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  石韵之(笔名),广东雪莱特光电科技股份有限公司雪莱特光电技术学校副校长、人力资源部主任、《雪莱特风采》报主编。

浅谈民营企业HR管理的五大“通病”

■石韵之 


  人力资源管理,在民营企业的管理活动中具有举足轻重的作用。然而,许多的民营企业,由于发展前期重视不够,规划不足,导致人力资源管理远远滞后于企业的发展。笔者有感而发,站在人力资源管理角度,总结出民营企业管理上的一些“通病”,试拙此文,并力求探根究源,请教于方家,以期能够起到抛砖引玉之用。

  重“亲朋” 轻“才贤”

  大多数的民营企业的经营者都是白手起家,依靠创业时期的努力打拼,杀出一条“血路”。在此过程中由于缺乏对人的科学认识,其管理仍然停留在传统的人事管理阶段,特别是在对待“空降兵”和“追随者”的问题上存在许多的困惑,表现在用人问题上,重“亲朋”、轻“才贤”的现象较为普遍。
  笔者分析了一下民营企业重“亲朋”的原因。其中最重要的一条恐怕就是“忠诚度”的问题。“亲朋”也好,一起打拼的“追随者”也罢,其对企业的忠诚度当然是比“空降兵”更为强烈,其对企业的感情也更为深厚。但是,从长远考虑,我们的经营者是否考虑过,忠诚度的培养归根到底还在于企业自身,没有人会无缘无故对一个企业忠诚。一般来说,企业会站在自身的角度,要求所有的入职者对企业忠诚,但却没有认识到忠诚度是企业与员工双方的事情,而非员工单方面的事情。我们在要求企业职工忠诚的同时,有没有站在员工的角度,想一下企业是否创造了一种环境,让员工觉得值得为这个企业付出忠诚?
  据相关调查数据显示,目前中国的民营企业当中,仅是财务部门经理,有四成以上与企业的经营者“沾亲带故”。我们可以看到,一些民营企业在用人上,只要是“亲朋”,不管能力大。⒔灾赜,占据要职。他们当中的有些人开始养尊处优、不思进。安磺笥泄,但求无过”、“多一事不如少一事”、“多做多错、少做少错”的歪风邪气便开始在企业蔓延开来。更为严重的是,由于“庸才当道”,一些才贤之士便被压制。

  重“权威” 轻“制度”

  这其实是关系到“人治”与“法治”的问题。几乎所有的民营企业,从创业伊始,都明显带着创始人个性烙。匆嫡叩摹叭ㄍ、“人治”在当时确实收到了良好的效果。这里当然有许多成功的例子,如海尔、华为,其整体形象和经营风格都明显带有张瑞敏、任正非的个性标签。但同时我们也应该看到,更多长不大的民企长期徘徊在人治的旋涡中不可自拔甚至功败垂成,最终被市场无情淘汰销声匿迹。
  人治并非洪水猛兽,特别是在民企创业初期,这种“家庭式”管理是适应当时企业发展的需要的。人治属于柔性管理,法治则属于刚性,成功的企业管理,自然是刚柔并济、软硬兼施。随着企业的进一步发展壮大,成为规模企业时,人治就应该让位于法治,家庭式柔性管理就应逐渐退出主导位置。这时的管理更多地要靠“制度”、“规范”。企业领导者、管理者的人治或个人魅力,应在企业制度无法有效实施时起补充润滑作用,任何人都不能凌驾于企业的规章制度之上,影响企业制度的正常实施。这道理是显而易见的,却有很多“当局者”为了一些“不可告人的私己目的”却宁可装糊涂而不愿道破。
  人力资源部门在企业的制度建设上承担着艰巨的使命。在此,笔者建议民营企业的人力资源工作部门,要在不断审视原有人力资源管理体系的基础上,建立并不断完善新的人力资源管理体系。俗话说,“一朝天子一朝臣”,新官上任三把火,火要烧,但切忌以个人偏好去评判管理体系,或者说因为新上任,就全盘否定前任的工作,同时,要有长远的战略眼光,将人力资源管理理论和企业实践紧密结合起来,承前启后,使之制度化、流程化、规范化,减少企业管理过程中的人为性和随意性。

  重“实干” 轻“实力”

  笔者曾将企业的“问题”员工大致分成三类。其一曰“偶像派”,此类人善把握各种人际关系,为人圆融、世故。但经常腹中空空,做事往往夸夸其谈,若论实事则往往不能成功;其二曰“实干派”,此类人有才但不杰出,能做事但不足以担其任,但其往往可以任劳任怨,欲求功绩但受能力所限,可谓心有余而力不足。其三曰“实力派”,此类人才华横溢、专业娴熟、业务过硬,善出谋划策,能独当一面。但往往性格较为偏执,甚至于桀骜不训,居高位则敢于追求突破,居人下则极难驾驭。因其为人孤傲,如遇上司是心胸狭窄之辈,则往往不被赏识而不得重用。
  笔者在一次对民营企业的调查中发现,在企业所有的员工当中,备受欢迎的大多是“实干派”,这或许与民营企业长期积累形成的一些特有的文化因素有关。然而,随着企业的发展壮大,光靠“实干”已不足以应付日益复杂的更大规模的企业经营活动。“偶像派”大多属于平庸无能之辈,自然是不足为道的。因此,在企业越来越追求结果的今天,提高“实干派”的实力,培养“实力派”的实干作风,应该为企业的人力资源部门视为当务之急去予以重点关注。
  特别是如何用好最容易出绩效的“实力派”,为其营造相应的环境,调动其工作的主动性和积极性,应该成为人力资源管理者关注的焦点。《三国》中“五虎将”“关、张、赵、马、黄”均有万夫不挡之勇,仍心甘情愿为刘备、孔明所用,不在将,而在于帅也。其实,人才并不难得,其关键是“留”的问题,而要留住人才,关键是用,才要“尽其用”,事方能“竞其功”。是否用“容纳”之心相待,“用人之长、避其之短”是管理者在用人问题上必须坚持的原则。

  重“苦劳” 轻“功劳”

  时下许多企业的人力资源部门都热衷于做绩效考核。那么,考核考什么?是我们首先要弄明白的问题。我们在企业里经常可以听到这样一句话:没有功劳,也有苦劳。这句话在许多人看来是“重感情”的表现,更有甚者将其归结为“以人为本”。笔者以为,此种看法没有认识到“以人为本”的真实涵义,所谓的以人为本,应该是以“人才”为本。何谓人才?能为企业创造价值的人方可称之为“人才”,而创造价值贯穿于企业发展的始终。如果按照管理学上“20/80”原则,企业80%的价值是由20%的员工创造的。那么,其他80%的人都在干什么呢?这是需要每一个人力资源管理者认真思考的问题。
  如果你说爱企业,就必须为企业创造价值(体现在日常工作称之为“绩效”)。如果你不提供价值,无论你有多爱企业,无论你多辛苦,企业都会因为没有业绩而破产,这是企业的底线。
  重苦劳、轻功劳给企业带来的:κ窍远准。
  举个例子,许多企业在做绩效考核时,由于过于强调员工的“苦劳”,或是“过去的功劳”,因而导致在绩效考核时,努力去寻求一些所谓的“平衡”,以照顾“勤奋者”、“元老们”的“情绪”,以免伤了“和气”。由此,则考核考什么?绩效管理谈何说起?笔者以为,脱离了“三公原则”,甚至暗箱操作下的绩效考核,即使是一丝一毫,也会给日后的管理带来非常严重的负面影响。要知道,员工的眼中可容不得半点沙子,长此以往,则绩效考核必将流于形式。
  《请给我结果》一书的作者姜汝祥博士在书中指出:讲功劳不讲苦劳的时候到了。“没有功劳也有苦劳”这样的话在姜汝祥这儿行不通,“苦劳是什么?那是玩人际关系。”《请给我结果》传达的核心观念是“完成任务≠结果”。企业与员工的关系在本质上是“商业交换关系”,“企业如果不淘汰那些不提供结果的员工,反过来对那些优秀员工就是一种极大的伤害。”

  重“精简” 轻“精干”

  人力资源“系统优化原理”认为,当系统各部分以有效合理的方式结合在一起时,系统整体就会大于各部分功能之和,即“1+1>2”。相反地,如果一个企业机构臃肿,职能不清,组织老化,甚至各部门之间互不信任,相互扯皮,就会造成人力资源的极大浪费。
  许多的民营企业,刚开始由于各项资源较为有限,因此在管理上特别是“人”与“事”的调配上,明显地让人承担了更多的责任,不夸张地说,企业往往是要求“一个人干两个人的事”,人力成本相对就比较低。但是,随着企业的发展壮大,同时由于缺乏科学的人力资源规划,因人设事的现象也随之出现,以至于经过一段时间,经营者慢慢发现,机构臃肿、人浮于事,于是,便有了“压扁管理层次,减少工作人员”的企业“瘦身”计划。如发现某个部门效率不高,便觉得人手太多,于是减员,或是为了体现“人性化”,于是制定“绩效考核”,给予一定的“观察期”,下最后通牒,限期改正。凡此种种,由于没有找到症结的根本所在,皆治标不治本,经过一番轮回,机构照样臃肿、工作效率仍旧差强人意。
  笔者以为,机构的精简是一项涉及很广的系统工作,如做好人力盘点、在基于职务分析的基础上,明确岗位定编,等等。同时,“机构精简”有一个容易让人忽略的前提,那就是“人员精干”。只有确保工作人员都是能够独当一面的干将,才能使组织结构向扁平化方向发展。否则,即便是机构精简了,如果剩下的人大多是庸才,根本无法制造高的工作效率,一旦发现不对,又开始增加人员,因而使组织陷入“精简———膨胀———再精简———再膨胀”的“怪圈”当中。
  因此,在企业的组织建设中,要实现精简、高效,必须先采取工作措施,招聘也好、培训也罢,提升人员的工作素质、培养一大批具有独当一面能力的“精干”人员是关键。
  综上所述,民营企业人力资源管理的诸多“通病”,已经使民营企业的可持续性发展受到了极大的制约,致使企业遭遇严重的人才“瓶颈”。作为经营者和管理者,当然不会不知道个中道理,可以这么说,几乎在所有的民营企业都会听到这么一句口号———“以科学管理为手段”,可是,真正下决心做到的又有多少呢?写到这里,我忽然想起一首老歌其中的一句歌词,虽觉有些调侃意味,却仍可以此文结尾:
  “这些道理我懂,可是真正面对,叫我如何放得下?”
  一言以蔽之:放不下,下不了决心———其实是所有问题的“症结”所在。