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  核心提示

  2007年1月7日,由南海区生产力促进中心主办的“名家大讲堂”,邀请了华人中最权威的实战培训大师余世维先生对南海的企业家作了“管理者如何选、育、用、留人才”的精彩演讲。演讲通过深入浅出的案例,寓观念于谈笑间、蕴哲理于诙谐中,与在场的近千名企业家和管理人员进行了分享。以下是当天课程的精彩摘录:

管理者如何选育用留人才

——余世维在南海“名家大讲堂”的妙语摘录

李昶文 

  关于检验人才

  ◆“人才”与“人员”的主要分别是什么?
  人才的价值应该较高,报酬也较高,更重要的,他的贡献也必须较高。中国目前最大的问题是:国际化的人才与知识不足够。正所谓:千军易找,一将难求。“将”代表人才,生产、财务、物料、资管、消管、人管,人管是最核心,因为生产、财务、物料等等都需要人来管。格兰仕董事长梁昭先生:“人是格兰仕的第一资本”,人才与人员的不一样的。如:一个人的价值的80分的话,他的贡献就是80分,所获报酬应该也是80分,这在数学上称为等边三角形;但比较常见的情况是:价值的80分的话,贡献只有60分,报酬却是80分,这在数学上称为不等边三角形。
  使用人才应看重他现在的价值。但目前我们多是为人才未来的价值付费。
  在你眼中是人才,在别人眼中则不一定是人才。真正的人才应是在同行中的优秀者,在同行中竟争能够打胜仗的。
  录用人才时应提前列出条件,再去评估候选人分别值多少分。
  ◆人力精简之“一二三法则”:
  即招一个人回来,发两个人的薪水,做三个人的工作;或者是或“三四五法则”,即招三个人回来,发四个人的薪水,做五个人的工作。外企的特点是他们从不轻易多用一个人,而且是针对他们的价值付款。
  ◆三句话检验一个新人是否可用:
  譬如:应聘者是一名曾在武钢工作过的高管,现在你想聘请他当钢铁厂的厂长,你可以先问他过去几年在武钢主持过什么特别成功的项目。因为一个人如果在武钢是个人才,过去肯定有成功的项目,于是我们就可根据他的工作经历和从事过的项目中判断他是不是一个真正的人才。
  二问我们钢铁厂现在碰到三个问题,抛出来看他怎样应对。如对这些问题没有比较清晰的思路,也未能提出解决办法的话,则你可以判断他不是真正的人才。
  三问你认为中国的钢铁厂在未来五年或八年会有会什么变化?国家对这个行业会在什么想法,我们从事这个行业应注意到什么未来的趋势?如果应聘者不能对这个行业有准确的评估,精辟的分析的话,则其水平值得怀疑。
  ◆如何通过“无领导小组讨论”发现人才?
  主管不在的时候,让平行部门的主管来讨论,并用摄像机摄下来,这样可以很好地测试参与者能力的高低,从而看出谁更像主管。
  ○沟通能力强。会很清楚地表达自己,或能翻译出别人表达不清的问题。
  ○分析能力强。能找出问题的症结,通过问题找到原因,并找到原因的原因。
  ○应变能力强。会用迂回的策略达到目的,会反方向思考问题,找出应变的方法。
  ○团队精神强。视公司利益高于个人利益,能牺牲自己,顾全大局。
  ○最具人际影响力。说话更有自信,能集中大家的目光与注意力。
  ○最具营业知识。

  关于打造人才

  ◆跨国公司为什么喜欢用大学生?
  跨国公司大都在企业内部进行培养人才,“挖人”不是最好的办法。如肯德基、麦当劳企业的内训非常多,人才全部通过内部培养进行晋升。麦当劳认为用人越早用越好,这包含两层意思:一是从中专学历层次最好用;二是毕业当年开始使用,在社会太久会沾染坏习惯,直至变成“老油条”。这样的人才可塑性很强,而且对公司会更忠诚。
  余先生认为用人的目的不是“控制”与“服从”,也不要认为什么都可以用钱去摆平。
  ◆培养人才应该实施储备干部(Mangenent Associate)制度。
  企业未做大时应有干部训练计划,企业做大时应有干部训练班,企业更大时应有干部训练学院或学校。深圳华为、中兴通讯都是这样做的,上:娇胀瞥觥凹熬怼毖г奔苹,通过实施岗位模拟、问题分析和决策推演等办法培养了40名储备干部。储备干部至少应按企业人数的1%进行配备。
  ◆如何用快速的方法去打造一个人才:
  ○为新进员工指派辅导员,让辅导员指导他们工作。
  ○带在高管的旁边,近身学习。
  ○暂时性调派,与原主管一起工作。即把他送到他不足的部门快速训练。一个人在公司没有干过三个项目,就不适合升经理;一个人在公司没有干过三个部门的经理,就不适合升副总。一个公司最重要的三个部门及职能是什么?以制造业为例,一是生产与物料,管东西;二是市场与销售,管市。蝗遣莆裼肷蠹,管钱。
  ◆鼓励内流。轮岗(内流)的好处:
  ○员工的工作会变得多样化,会增加其兴趣。
  ○员工的能力会变得多样化,随时可以递补空缺。
  ○公司可以留住人,因为员工自己也有发展。
  ○公司不需要经常花高成本招聘人才。

  关于准人才

  ◆“准人才”———快要变成人才的人
  对于准人才要记住几件事情:第一,一个副厂长什么时候才能够升厂长,他距离这个位置有多远?其岗位的资格应做成列表式且可量化。这个最重要。否则他不认为他有这个机会或他不够资格却认为自己有资格,所以你要量化他与下个工作的差距。第二,一个人在公司做什么,应该有一个生涯规划,做多少年能升什么,做多少年应该调什么,做多少年应该换成什么。“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知,这样他会才感到公平。
  ◆怎样的人才算“准人才”?
  1.已有一些可以肯定的绩效与能力,否则他就不是“准人才”。
  2.还有可以发展的空间与潜力。若一个准人才没有再向上发展的空间,那就证明他已经到极限了,无法再升为人才了。
  3.人际关系与团队协作良好。作为一个干部,最重要的就是发挥人际影响力,真正的人才在调动、支配、用人方面做得很好,只能“独善其身”的并不是人才。
  ◆提拔一个准人才,高管要注意“拉一把”和“盯一下”
  ○如何“拉一把”:
  1.先赋能后分权。先授权他做事,赋予他权力,看他的能力,必要的时候可以把权力收回,看他的反映。
  2.定期检讨缺失。三年看一个主管,一年看一个员工。三年不能培养一个合格的主管,一年不能培养出一个合格的员工,恐怕就是选错苗子了。不能有一种错觉就是以为一个人在公司干久了自然就能变成经理,再干久了就能升为副总。每一个主管都应该有两个笔记本,一本写上级的话,一本记录下属的情况,对员工所负责项目或任务要定期检讨缺失。
  3.把人送到分公司、子公司或网点去历练。让他离开“保护伞”,考验他独当一面的能力。
  ○如何“盯一下”:
  1.小心他最容易出错的地方。
  A型血的人:注重细节,但难顾全大局。B型血的人:人和很好,但做事不够强势。O型血的人:很有元帅、将军的风范,但急躁、常无法注意细节。AB型血的人:很聪明,但有时过于计较,保护自己甚于保护公司。
  2.通过同事、客户、供应商、同行或竞争对手等渠道了解、收集有关他的信息。
  3.应该用各式各样的方法去提醒他改善缺失。譬如:(1)设工作联络簿,摆在显眼的地方,让上下级、同事之间相互联络;(2)随身携带便条纸,一想到问题就马上写下来贴到下属的办公桌或电脑上,不要轻易开会或下达文件;(3)碰到问题马上提出来,随时在他身边提醒他不足的地方。

  关于用人

  ◆不同发展阶段用不同的人
  每个公司都有五个发展阶段,不同的阶段就需要不同的人才。
  第一阶段:创业阶段,需要有任务导向的人才,能够帮公司“吃一口饭”,让公司“活”下去。
  第二阶段:立足阶段,需要有作业导向的人才,会建立工作规范,能够留住公司的核心人员。
  第三阶段:成长阶段,需要有竞争导向的人才,能够把产品的差异化做出来。蒙牛公司刘根生有以下一段精辟的论述:做企业,思路决定出路,布局决定结局,定位决定地位,心态决定状态,脑袋决定口袋。
  第四阶段:扩张阶段,需要有标旗导向的人才,能把公司的大战略做得很成功、营造独特的企业文化、资源整合得很棒。
  第五阶段:老化阶段,需要有变革导向的人才,能够使公司的成本降低。日本企业名言:你若没本事提高价格,那你就必须有本事降低成本。
  ◆如何避免用错人?
  每个人都要摆正自己的位置———定位。用人最害怕的就是矛盾,受过再好的教育和学历,不见得代表能力。人格特质与其工作性质是有可能发生冲突的。所以:应记下人才的长处和短处、强项与弱项,要发挥其长处,闪避其短处;要升一个人时,先要想想该人才是否过度使用?是否到了极限?美国一个企业管理专家提出“彼得原理”:即把每个人都一直用、一直升,升到最后每个人都不能用了,就叫做“集体平庸化”。每个人都有自己的极限,把人才过度使用,那人才就不再是人才。那么只有把人才的最高职位先定下来,只能把他升到他的职能极限。而人才本身要非常了解自己,面对升迁,先要想想自己能否胜任。
  ◆人才就像学生,容易出现偏科现象。解决这个现象的办法:
  一个人什么地方不足,应在他的绩效考核表里注明,而不只描述其长处。如一个人的英语只有四级,而公司要求是至少六级,你告诉他两年之内一定要做到六级,那他就知道他的不足在哪里。绩效考核表要考核能力不足的部分,对性格的考核只是一个修养问题,更重要的是对他能力的量化要针对得很清楚。
  二元体系升迁。在一个公司干到市场部的副理,要调到销售部;没有干过销售部,不准升做市场部的经理。干到销售部的副理就要调到市场部,没有干过市场部就不准当销售部的经理。在公司一天到晚写计划,从来没有下过市场看的,那只是“纸上谈兵”的计划。
  用见习的方法轮岗。岗位轮岗制可以留人,这有一个矛盾:把一个人轮岗后就变成“多才多艺”,于是你就认为多才多艺的人很可能会离开公司。一个公司培养人才的时间分配应该:70%用在轮岗教育,20%用在读书,10%用在上课培训。
  ◆向人才支付薪酬的妙招———阶段性调整法
  如应聘人才开出三万月薪的话,你可试探他是否接受第一个月一万,第二个月两万,第三个月三万。如他不接受,你再抛出:第一个月三万,我少给你两万;第二月三万,我少给你一万;第三个月三万,再将少给的三万一并给你,一共六万。如果对方都有不接受,则你可判断他不是真正的人才,要么是没有信心把工作做好,真正的人才应不惧怕这样的挑战。
  余先生对以Google等大企业的董事长、CEO等高层少拿薪水甚至不拿薪水的做法表示认同,他表示自己从40岁后开始不拿薪水,只会通过年终分红来兑现。他通过分析联想公司杨元庆的薪水由500万马上增至2000万说明了这个道理。因为联想公司刚收购了苹果电脑的股份,是最需要保留周转资金的时候,据说因为杨元庆一人的调薪,带动了联想管理层20多人薪酬一年上涨了2亿多元,这对联想因收购后的资金周转相当不利。
  聘请人才是为公司创造效益的,而不是在未取得效益之前是讨价还价。
  ◆如何通过工资机制防止人才到位后只注意管自己的现象呢?书本语叫“独善其身”。
  自从发明电脑后,每个人都认为坐在电脑面前就是上班。其实电脑只是一个工具,它没办法想出什么不得了的决策。譬如年终统计:赔钱就是赔钱,东西卖不出去就是卖不出去,在电脑上对统计表过多地修饰也是枉然。最不应该的是从普通职员到总经理,都在埋头地打电脑。公司聘请总经理、销售总监是希望他们能够将团队带好,而不只是打电脑。这就需要你在正式聘请他们的时候向他提出明细的要求。如:先提出底薪是1.5万,如果你愿意将过去带领好团队,将整个公司都管好的话,则增加5000元;如能将知识和经验传授给班干部或员工的话,就再加5000元;如果再将公司的月销售业绩突破到某个指标的话,则再加上5000元,总收入也是6万元。这样要求的话,他就有明确的目标,就不会每天都对着电脑,不再“独善其身”,而将更多的精力转移到想问题、带领团队、突破销售瓶颈方面了。
  ◆要正视人才出现以下问题,要适时告诫或忍痛割舍
  ○账目交待不清,涉嫌舞弊;
  ○在外自谋生计,私自移转公司业务;
  ○在公司拉帮结派,常搞对立;
  ○在公司里绯闻不断,纠缠不完。

  关于“老战友”

  ◆当阶段性任务完成后,如何安顿“老战友”?
  ○增加年供俸禄,但不予升迁;
  ○派到研发中心当顾问,让老干部组成“顾问群”;
  ○转战到相关产业;
  ○为其派特别助理,让助理协助他(只对高管适用);
  ○只让他担任董事会或股东成员,享受分红。
  ◆辞退“老战友”的妙招 ———“杯酒释兵权”:
  ○指出他的管理瓶颈;
  ○要求他再接受教育,以补不足;
  ○给他好听的头衔,但不要委以重权;
  ○事先通过制度规范(年龄限制、任期限制);
  ○必要时,应动之以情。

  关于挖角

  ◆从公司外“挖”人才的时候,要注意什么?
  ○你是付出了代价挖的。先不要给他太高的底薪;实在要支付高薪的话,建议以“津贴”项目支付,要让他有动力为公司出力。(而跳槽的人也不要一进新公司就张嘴要求高薪,要证明自己的能力。)
  ○公司对新人要有明确的目标与期望。而新人对公司亦要有相应的承诺,白纸黑字记录下来,以便日后印证。
  ○先不要让他持股。每个人进公司都希望当股东,但要注意人才到公司不够两年,最好先不要让他持股。股票要用票面给,公司必要时可从账面收回;股票不要到外面流通,统一由公司保管,免得流到对手的手上;股份不能完全免费送出去,让他自己也出资购买,否则他对公司就没有向心力;在公司不够15年的人离开时不能随便让他带走公司的股份;先分红,后持股;给员工股份最好不要超过30%,最多不要超过40%,否则会对原始股东的控股权造成威胁。
  ○新进人才可能会不适应公司的文化、游戏规则、权力架构。“请神容易送神难”,当要把人才辞退的时候要先讨论先前目标与现状情况的差距;再听听人才的心声,给他一个新的目标,留待下一次的检讨;(作为一个管理者,不要只会规划目标、发号司令,最重要的是要学会为下属修路,因为改进系统比目标更重要。)不能完成任务的,就把他调到其他部门去换岗,并再检讨报酬,不要轻易错失对公司忠诚的人;最后实在是不能胜任的,就要考虑缩小职权,形同逼退。
  ◆对出现“跳槽”(包括跳进来),我们要反思什么?
  ○他离开那家公司的真正原因,他再从你这里跳出去的机率大。
  ○你用他哪里?你知道他多少问题?
  ○同行之间对劳动条件(工资等)与停止相互挖角应有一个协议。