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留人,留心的管理艺术
(黄健忠根据张晓彤录音及教材整理) 

  目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来,重要的人才用不好,尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了“竹篮打水一场空”,更甚者一旦优秀人才流失到同行业,所有努力都是在为他人做嫁衣。因此,招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。

  不断招人又不断“流”人为哪般?

  吸引人才与留住人才之间的关系看似简单,但许多公司一边不断地招聘人,一边却听任人才大量流失。然而,许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说:“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了,公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走,就不会进行调查,员工们也不会被叫去问话。”如果员工流动超过适当的比率,企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑,尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持,企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此,企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险,而不再仅仅是作为个案进行管理,必须上升到组织战略的高度,建立一整套针对人才流失的危机管理机制,从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各级管理人员,更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项,贯彻到日常工作中去。

  学会“怀疑”员工离职的表面理由

  然而,很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时,我们的管理人员过多的看重员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”,那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的理由,尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口,但还是会对这些理由深信不疑并接受,即使有所怀疑,也不会去深入探究或寻找避免方案;或者即使采取改进措施,但由于受员工表面离职理由的蒙蔽,其结果往往不能对症下药,员工流动情形也会变得日益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何地认为是企业给自己的权限太。薹阍惫ぬ岢龅母@黾爸拔唤系囊。事实上真的是如此吗?
当然,在决定企业对员工是否有吸引力的因素中,薪资、福利与职位固然重要,但却不是唯一因素。在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示,员工离职的原因大致有三个:一是招聘流程出了问题,员工对公司的期望值过高,入职后反差太大,产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满,双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥,郁郁不得志,萌生去意。而在影响员工留在企业里的原因竟然依次为:与主管积极良好的关系;提高自身能力的机会;共享财务成果。这样的结论多少都会让我们的管理人员意外,主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位!

  重新开始从“心”开始学会留人

  通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究,我们不难发现,要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产生认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感,形成内在的持久的凝聚力。
  一、认同感。单就职业满意度而言,价值观是指人们追求的回报,如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带来工作的愉快,许多挽留人才的举措也正是基于此。然而,在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天,许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路,哪怕是对该项工作并无兴趣。当他们已迈进企业大门,甚至经过短暂成功之后,他们都会逐渐回过神来,兴趣索然,随后,要么辞职,要么工作热情、追求和效率每况愈下。此时企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神,灌输企业经营理念,价值观念,介绍企业优良传统、人才环境等,使之对企业文化产生认同,从而形成统一的意志和行为规范。同时更多地展示企业的发展方向,使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中,从而对企业的发展目标产生认同,树立主人翁意识和为企业建功立业的使命感。
  二、成就感。现在很多企业都认识到用人还要育人,并以提供员工能力提升与成长环境来留住员工的今天,却往往忽视了另一种现象,也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力,让员工看到更多工作发展机会,但其发挥作用的时间往往十分短暂。其根本原因就是在员工技能提高的同时,却没有相应地获得更高的工作挑战与提升的机会,反而使其更快地丧失希望,加快员工的流失。
  因此,我们在注重员工培育与成长时,更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识地为他们创造成功的机会,提供成才的条件,不断满足其成就欲望,才能防止他们“移情别恋”。管理人员应对员工现状进行认真排查摸底,根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平,帮助其择定最佳工作岗位,使其感到自己找到了理想的表演舞台,从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则,使其看到自己的发展前景,增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则,最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时,一定要及时授权重用,将他们推上管理和科研生产的重要岗位,赋予必要的参与权、决策权、处置权,使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念,不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下,使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资,给人才不断学习提高和创造的机会。
  三、新奇感。人不但有求胜心理,同时还有求新心理。一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作,就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理,丧失工作的进取心和创新激情。为了延长人才与企业间的“蜜月期”,企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性,刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位,都向员工敞开,只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争,使每个人都能获得寻找更优职位的机会;企业还可以鼓励员工开拓新业务,使其获得更大创业空间。要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求,对其工作形成必要压力,同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉,进行重奖;定期召开工作经验交流会等,共同分析国内外科技发展形势,探讨企业发展战略,使其树立大局意识、主角意识和创新意识,减少另觅新奇的念头。
  四、知遇感。企业要用感情留人必须增加感情投资,用深厚的感情去感染人、感化人。管理人员若想获取员工的心,就得学会与员工多联络沟通,多信任尊重。人是有感情的,他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可;在困难的时候总希望得到别人的帮助支持;在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护。企业领导对员工的一句表扬,一句鼓励,一句安慰,有的胜过万金,让人才有遇到“知音”之感。企业管理必须坚持以人为本,不能将人才视为创造财富的工具,而应当作技术创新的灵魂,共同发展的伙伴,密不可分的手足。管理人员要放下架子,挤出时间,深入到员工生活中去和他们谈知心话,交知心朋友,架设心灵的桥梁。还可以组织一些非正式的联谊活动等,增加接触了解的机会,营造和谐融洽氛围。企业员工生病住院要及时看望,生日、结婚等要表示:,家有难事要关心慰问,感情投资要从每一件小事做起。员工对企业有了感情,他们就会视企业领导为知己,即使工作条件再差,困难再多,他们也会风雨同舟、知恩图报。
  五、归宿感。日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学。他们千方百计为企业员工营造一种亲如一家的归宿感和安全感。我们必须结合实际认真学习借鉴外国企业的成功经验。要建立社会保障制度,为人才解除后顾之忧。要为人才建立最低生活保障制度,失业、养老、医疗等保险制度,住房补贴制度。要努力为人才解除工作和生活中遇到的各种困难,对新进单位的人才要帮助解决住房问题,为年轻人才当好“红娘”,帮助建立起温馨的小家庭,有子女的要帮助解决入学问题,配偶没有工作的要帮助解决就业问题。这些实际问题解决了他们就会产生安定感、满足感,一心一意扑在事业上。要营造优美的生活环境,提供周到的企业内部和社区服务,开展有益的文化娱乐、保健体育活动,丰富业余生活。总之企业为人才服务的工作做得越多越细,人才与企业的心就会贴得越来越紧。
  当忠诚与干劲逐渐被消磨掉,当热情与兴趣逐渐泯灭,当那些优秀的员工长期从事擅长但并不真正感兴趣的工作时,留住人才的背后迫切要求我们的管理者留心观察与发现,并最终留住他们的“心”。通过对员工深层志趣的终极关怀,通过持续的工作规划、职涯规划的付诸实施,我们最终会发现:其实留住那些人才并不是很难,而且这种努力还会带来企业团队整体素质与工作绩效的不断提升,并最终带来企业人力资源管理各个方面的全新面貌。