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感 受 海 尔
南海区生产力促进中心 李洁宁 

  6月10日至14日,南海区生产力促进中心组织区内60多家企业的负责人远赴山东青岛,实地参观海尔、海信等国内知名企业,感受这些企业的生产现场和文化氛围,并与企业的高层进行面对面交流。笔者有幸参加,收获、感悟良多,对入选“世界最具影响力的100个品牌”的海尔,印象尤为深刻。

  海尔的历程
  1984-1991年,TQP(全面质量管理),即名牌战略阶段。发生在1985年的“砸冰箱事件”,是这个阶段开始的标志。1991年获得驰名商标是这个阶段的结束。海尔不仅扭转了过去的被动局面,而且逐步成长为国内著名的企业和驰名品牌。
  1992-1998年,OEC(日事日毕日清日高),即多元化战略阶段。这个时期,海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。同时期,海尔大力开展了多元化经营,从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。这个阶段是海尔扩展实力的阶段。海尔品牌的名声进一步提高,海尔集团成了本行业的主导企业之一。
  1999年至今,SST(索酬、索赔、跳闸),即国际化战略阶段。在国内有了地位之后,海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段,用张瑞敏的说法,是“国际化名牌”。对自己品牌的要求,也由“品牌国际化”到“国际化品牌”
  看海尔的发展历程,我们发现,海尔的确是创造了一个奇迹。海尔集团创立于1984年,当时亏损147万元。19年来,它持续、稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔的产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15000多个规格的产品群,并出口到160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元,蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入。旁95位。
  海尔的理念
  海尔可学习的东西很多,包括用人理念、质量理念、品牌理念、营销理念、服务理念、市场理念、竞争理念等,对南海的企业来说,个人觉得“市场理念”、“用人理念”和“日清日高理念”尤其值得借鉴。
  “下道工序就是用户”
  在海尔内部,有种说法叫“下道工序就是用户”。这个理念强调每个环节都必须具备用户意识,意思是每个人都有自己的市。加幸桓鲂枰宰约菏谐「涸鸬闹魈,下道工序就是用户,他就代表用户,或者他就是市。课辉惫ぷ钪匾牟皇嵌运纳霞陡涸,更重要的是对他的市场负责。市场链的机制为SST(两索一跳)。索酬就是通过对服务对象的服务好而获得报酬,如果达不到市场的需求则要被索赔,如果既不索酬也不索赔,那么第三项就要跳闸,闸出问题来。在这种机制下,海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板,他们就像经营自己的店铺一样,经营自己的岗位,在节能降耗、改进质量等方面做出了巨大贡献。
  “国际化的企业国际化的人”
  海尔专门成立了人才中心,并提出了相关用人理念。在人力资源开发战略方面,他们提出“经营自我、挑战自我”;他们的人力资源开发目标是“国际化的企业、国际化的人”,而人力资源开发的原则是“赛马不相马”。
  什么是赛马不相马?就是创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间———你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台。对于不同层次、不同类型的员工和干部,海尔都制定了相应的用人机制。
  “日事日毕日清日高”
  这是“日事日毕日清日高”的理念。它这样要求每一名员工:当天的事必须当天清理,当天完成,不能敷衍、拖拉;明天的目标比今天更高。这一点对我们每一个人如何工作,如何处事都很有帮助。
  海尔的启迪
  团结是一切成功之根本
  海尔的首席执行官张瑞敏说:要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量。这就是一种精神,一种我们一贯倡导的敬业报国、追求卓越的企业精神。同心干,不论你我;比贡献,不唯文凭,把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么,海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前。
  的确,大到一个国家,小到一家企业、一所学校、一个家庭,如果没有凝聚力,如果不团结,你干你的,我干我的,心不往一处想,劲不往一处使,其结果可想而知。但海尔人始终围绕同一个宗旨,认真对待每一项工作,在社会上享有了很高的美誉。
  创新、自主经营的SBU
  这个认识来自于海尔的发展主题。
  海尔的发展主题:速度、创新、SBU。三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。这是海尔理念中提到的“全员SBU理念。”
  什么是SBU?SBU的目标对企业、对员工又意味着什么?
  SBU是Strategical Business Unite 的缩写,即战略事业单位。“全员SBU理念”的意思是:如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新,都以速度去争取用户,那么他就应该成为一个SBU。这样,每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业,3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌。
  SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体,在为用户创造价值中,体现自身的价值,实际上就是经营自我。海尔要求每个人要好好把握自己,经营自己,成为创新的、自主经营的SBU,形成企业的核心竞争力,这才是任何竞争对手不能模仿和复制的。
  质量意识铸造名牌
  “质量是生存之本”是海尔的质量理念。首席执行官张瑞敏说是砸冰箱砸出名牌。1985年,该公司76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格,张瑞敏命令责任者当众砸毁这些不合格的冰箱。这一锤,砸醒了职工的质量意识,更加坚定了张瑞敏提出的走“名牌战略”的道路。基于“不论过去、现在还是未来,质量都将是海尔生存之本”这一信念,海尔的每一个SBU清醒地认识到,我们是提高质量的执行者,也是一个落实者,要把质量的提高落实到每一个环节,才能保证产品的质量,企业的品牌。
  迅速反应 马上行动
  “迅速反应,马上行动”, 是海尔的作风。
  海尔认为,没有速度的企业,必然会被淘汰。有速度才有生存权,而且要有“第一速度”。他们要求,以市场的第一速度满足用户需求才能创造用户资源。这要求包括:产品开发要有第一速度;销售要有第一速度;纠错不过夜要有第一速度。“第一速度”的目标就是要实现“三个零”:零库存、与用户零距离、零营运资本。正是海尔以“第一速度”满足用户需求,使其和用户没有距离,最终成就了国际化的品牌。

  相关链接:
  海尔的用人理念
  ●人人是人才,赛马不相马———每个人都有升迁的机会,每个人都有升迁的方向。
  ●在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗———对已经在岗的管理人员进行控制。
  ●海豚潜下去越深,跳得也就越高———沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时,不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗的基层岗位去锻炼一个时期,这样有利于培养其综合能力。
  ●定额淘汰———在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展很有好处。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说,“无功便是过”。