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家业长青
——方太集团董事长茅理翔讲座之我所感
黄健忠 

  前言
  说到茅理翔,管理界很自然地把他和家族企业改革联系起来。正是他在方太集团的成功给中国家族企业的发展提供了一个可能的路径,那就是:既要坚持家族制,又要建立现代的企业制度。如何掌握两者之间的平衡,成了家族企业如何做强、做大、做长久的关键。在一场由南海生产力促进中心和南海人力资源协会合办的“名家大讲堂”论坛上,茅理翔以其亲身的创业经历,给出了答案。笔者有幸参加,感悟至深……

  家族企业对经济发展 的贡献不可否定
  对家族企业,茅理翔用了三句话进行描述:第一,企业创业阶段一定要靠家族成员的力量;第二,企业发展到一定规模必须淡化家族观念;第三,当前否定家族企业是不可能的。
  目前,有很多企业家对家族式企业的认识存在误解,觉得自己的企业管理混乱、发展不起来、竞争力不强等都是家族式企业问题;认为家族式企业很难成长起来、做大做强。也有少数专家学者认为民营企业或中小企业发展不了的主要原因都是家族式造成的,等等。其实,家族式企业本身没有对和错,因为一个企业的成功不在于被谁所拥有,而在于被谁所经营和管理,更在于被谁用什么态度、方式和方法来经营和管理。
  让我们来看看下面一组数据:据统计,目前我国的非公有制经济中,除了少数几家大型民营企业外,家族经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。同样,在《财富》世界500强中,约有三分之一以上为家族企业,而且世界500强企业中,70%以上的企业其创始阶段都是家族式的。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业。从以上数据,我们可以看出,作为一种产权组织形式或者经营管理模式,家族式企业在全世界范围都是一种普遍现象。如果它是落后的产业或经济组织形式,那么它何以成为一种全世界范围内的普遍现象呢?

  传统家族制向现代家族制转变

  到目前为止,理论界在谈到家族式企业时,始终都是将家族式企业和家族式管理作为同一个概念来谈。实际上二者是有本质区别的。家族式企业更多的是从产权归属(所有权)上来谈的,而家族式管理是从经营权上来说的,不分清这一点,就无法解释清楚一些相互矛盾的问题。
  我们先来看看家族企业的定义。美国著名企业史学家钱德勒在《看得见的手》中对家族企业下的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面”。从钱德勒的定义看,家族式企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权,而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。根据以上分析和定义,可以得出以下三点论述:
  第一,家族式企业是指家族成员拥有全部或大部分企业所有权的企业,作为家族式企业本身而言,它没有对与错,好与坏之分,它仅仅是社会和经济发展到一定阶段出现的企业的一种组织形式。
  第二,家族式企业不同于家族式管理,前者是指所有权掌握或控制在家族成员身上,而后者是指这个被家族所有或控制的企业同时被这些家族成员经营管理。而且对于家族式管理也要分情况来讨论,即亲情化家族式管理还是理性的家族式管理。亲情化是指完全通过感情、血缘和亲缘关系来进行管理的,这种模式在企业发展到一定阶段后,是不能有效适应企业进一步发展需要的,甚至对企业发展会带来灾难性的影响。而理性家族式管理则是指完全按照现代企业的要求,遵循现代企业管理理论和方法,组织和进行企业的管理活动。家族式企业决策与管理机制是把双刃剑。其主要表现为“家长决策”和“亲情管理”。它的好处是在一定时期决策迅速,容易抓住市场机遇,减少市场交易成本和企业内部协调成本。但是,这种决策和管理机制有几个致命的缺陷。“家长决策”首先表现为集权管理,往往会缺乏对决策者的监督,从而造成企业财务漏洞。其次表现为过分依赖某个人的决策能力,既增加了决策的风险度,又排斥了对外来高级管理人才的使用。再次表现为管理的不规范,当企业规模逐渐增大时,“亲情管理”将应接不暇。最后表现为家族关系会排斥外部关系,从而不利于发挥外部关系人才的作用,降低了竞争效率,降低了企业的竞争力等。
  第三,在企业初创阶段,家族式企业是最好的模式,因为其亲缘和血缘建立的信任、支持关系可以节省大量的“交易费用”。这点在茅理翔创业阶段得到了有力的佐证:创业初期,茅理翔遇到过三次危机,而每次危机总有一个亲人在他身边不离不弃。第一次是他的女儿,第二次是他的太太,第三次是他的儿子,正是这种家族的亲情使他渡过了种种艰难。每每说到这里,茅理翔总抑制不住内心的激动,流下了堂堂男儿泪。
  然而,随着企业的不断壮大,这种亲情化管理开始暴露了上述的诸多弊病。著名的制度经济学家科斯在《企业的性质》一文中写到:“……自然,企业的扩大必须达到这一点,即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本,或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”科斯正确地划清了企业和市场之间的界限。在科斯看来,企业之所以出现并替代市。且蛭笠悼梢越谠冀灰追延,那么对交易费用节约程度的不同将导致企业不同的组织形式。当企业发展到一定阶段后,企业依然可以维持家族式企业,但是,企业的管理必须从初创阶段的“亲情化家族式管理”过渡到“理性的家族式管理”,即从“人治”过渡到“法治”,这是因为“家长决策”和“亲情管理”会使企业内部管理成本超过市场的交易成本,即家族式亲情管理达到了它有效边界,这时的家族企业必须建立起现代企业治理结构和规范管理体系,同时面向社会公开招聘、选拔和培养人才,才能实现进一步快速的发展。这就解释了为什么家族企业发展到一定规模时必须由传统的家族制向现代的家族制转变的原因。

  家族企业面临的困难和对策

  作为家族企业,茅理翔分析了当前面临的八大难题:人才难招、产品难销、成本难控、品牌难创、员工难管、融资难融、传承难传、老板难做。那么如何应对这些难题呢?其实家族式企业与其他企业一样,成功的根本在于战略与人,其中战略是根,人是本。
  首先是企业的战略问题,即企业为什么存在和如何存在的问题,这里包括企业的本质、使命、企业的愿景和目标、企业的市场和产品定位、企业的竞争策略等。战略问题首先要解决我们企业家自身的观念问题,即对企业本质的认识。茅理翔认为一个成功的企业家必须具备以下素质:善于学习、善于培训员工、关注社会责任。我们很多企业家都把“利润”当作企业存在的根本原因和追求的首要目标,甚至认为“企业就是赚钱的工具”,这就是我们很多企业发展不起来、做不大做不强的主要原因。企业不管是家族的、还是非家族的,是国有的、还是民营的,企业首先应该是社会的。“利润”不应该成为企业和企业家追求的首要目标,利润是企业为社会承担责任,为社会创造价值(为客户提供有效的产品和服务)后,社会给企业的回报。在方太集团的企业文化里,有这样一句话:“让家的感觉更好”。这里的“家”是广义的“家”,它包括了顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。正是这种小家文化向大家文化的转变形成了方太集团的核心价值观———产品、企品、人品“三品合一”。
  家族企业成功的第二个关键就是“人”的问题,要以人为本。这里的“人”涉及到两个方面,一个是“客户”,一个是“员工”。
  “客户”是我们的上帝,是企业发展过程中的“经营”层面。要经营客户,家族企业必须要树立和塑造企业品牌,通过品牌来获得客户的满意和忠诚,一心一意为客户服务,帮助客户解决问题,为客户创造价值。只有经营好客户,我们才能“做大”企业。方太集团专门设置了产品总监、产品经理,专门负责收集市场最新信息、调查顾客需求。通过分析,方太明确了专业化、中高档、精品化的市场定位,通过满足消费者需求、不断创新、强化质量与服务赢得了市。蛟炝顺闲、实力、文化的品牌效应。
  “员工”是企业的主人,是企业发展过程中的“管理”层面。要管理好员工,家族企业必须建立优秀的企业文化。通过文化来获得员工的满意和忠诚,一心一意为员工服务,为员工提供最好的发展舞台。
  同时,家族企业还要有效地构建现代企业组织流程体系、人才激励、约束、竞争与发展机制,形成“能进能出、能上能下、能升能降”的高绩效文化氛围。只有管理好员工,我们才能“做强”企业。在引进职业经理人问题上,茅理翔提出了三点:
  1、选才:首先关注的是忠诚度、能力、合适。对职业经理人,茅董给出了这样的定义:德才兼备,在某一个领域专业技术领先,对企业有较高的忠诚度,有较高的敬业精神,学习能力强。
  2、用才:充分体现尊重、信任、充分授权的同时,通过法治、德治、情治达到有效控制。
  3、留才:年薪福利、升职、培训、股权激励。
  目前的方太,除了董事长和总经理由茅氏父子担任外,其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚,都是外聘的本科生、硕士生或博士生;员工中40%来自外地。为了给职业经理人更多的发展空间,茅理翔的太太甚至辞去副总经理职务,由一个商界女强人退居到监事的位置上。而在方太的第二个十年计划里,奋斗一生的茅理翔也准备功成身退,由儿子出任董事长,把总经理的位置让给优秀的职业经理人,这不得不让人敬佩茅氏家族的大度和气量。

  “口袋理论”的启示

  家族企业有着明显的优势,如产权清晰、委托代理成本低、决策灵活等,但其弊端也是显而易见的,特别是来自亲情的压力。在处理家族成员的利益问题上,茅理翔提出了“口袋理论”:钱最好放在一个口袋里,否则会给企业埋下“定时炸弹”,最终导致家族和企业的分裂。
  茅理翔认为自己和夫人、儿子属于一个口袋,不会有利益上的冲突;女儿和女婿属于另一个口袋。所以他就把儿子和女儿分开,拨出一笔资金让女儿自己创业;在企业创办伊始,茅理翔和妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以进入方太工作,但不能担任车间主任以上的职务。当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时,极重亲情又不能破坏企业管理制度的茅理翔向母亲跪求理解。儿子在答应父亲出任方太集团总经理时,提出了重新搭建自己的管理团队,独立运作经理层的条件,这意味着一批“老臣子”的退出。对于自己的老部下,茅理翔又造了另外的“口袋”:在方太外围创立了六个协作厂,分别由以前的战友和部下掌管。这些厂家直接参与市场竞争,与方太只有业务上的联系,没有产权上的联系。茅理翔的这个“口袋理论”用现代企业制度解释,就是产权清晰,既避免了传统家族企业的家族矛盾、排斥人才的弊。直Vち思易宄稍、创业元老的利益。
  作为家族企业的第一代创业者,茅理翔与儿子茅忠群之间的交接也成为了中国民企传承的经典案例。对此,茅理翔提出了“三交”和“三个三年”:大胆交、坚决交、彻底交。带三年、帮三年、看三年。当然,出于对家族企业的坚守,茅理翔最后还是选择了自己的儿子做接班人。这种选择,除了基于儿子的学历背景和突出能力外,还有一个无奈的理由:就是中国职业经理人队伍尚未形成,以及信用体系尚未完善。
  如今的茅理翔,工作状态全然不像一个企业家,倒更像一位学者,三分之一的时间用来讲课、三分之一的时间著书立说、三分之一的时间接待客人。他在方太集团的理论实践,对于中国家族企业如何嫁接现代企业制度,如何做大、做强、如何传承都有着非常重要的指导意义。
  但愿中国的家族企业“家业长青”。