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跳槽与反跳槽
猎头服务部 黄健忠 

  每年的12月到第二年的2月都是职场人士跳槽的“多发期”,也是职员企业跳槽与反跳槽战争的开始。
  跳槽:
  一些员工的年底“三部曲”

  春节后不久,休养生息之后的杨小姐把自己的办公地点从北京国贸2迁到了国贸1。杨小姐年前的工作是毕博(原毕马威)会计事务所的审计师,如果没有其他意外,肯定会稳稳妥妥地继续升级,不过她还是义无反顾地选择跳槽,因为她觉得年后要去的这家颇具国际声望的咨询公司可以帮助自己实现“人生一大飞跃”。
  如果说杨小姐这样的变迁还只不过成为朋友之间交流称赞的话题,那么不久前上海一汽原总经理南阳就任民营汽车企业吉利集团总经理的新闻,就足以把人们的视线吸引到人才流动市场。
  对个人而言,新的一年即将开始,也是个人重新规划未来的时候。因此,绩效考核后按照业绩兑现,然后跳槽,这似乎也成了企业一些员工的年底“三部曲”。杨小姐就是典型的一例。尽管世界四大会计事务所之一的职位已经很令人羡慕,但杨小姐的目标是进知名商学院深造,国际知名咨询公司的资历将更有利于申请,所以杨小姐年前就做好准备联系各大咨询公司。对她来说,薪酬倒不是最主要的决定因素,积累有用的资历才是最重要的。
  一项关于“跳槽”的专业调查显示:参加工作以来,跳过一到两次槽的被访者占调查人数总数的46.5%,跳槽3到5次的占43.7%,少数被访者(9.8%)跳槽超过6次以上;且近2/3的被访者表示:如果有可能,还会继续跳槽。
  大学毕业才两年的小李因为兴趣原因先后已经换过3次工作,春节后从事的这份工作是在一家去年才进入中国市场的美国保险公司做培训师,小李认为,公司刚刚开始发展,自然会有更大的发展空间,而且培训这一行也是自己所感兴趣的。
  既然现代人多次变换工作已是大势所趋,对企业而言,如何留住人才的挑战也就更加激烈。以上调查还显示:20.5%的被访者认为最能留住人才的企业,应该“有一套合理的竞争机制,能够人尽其才”;19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位,以发挥他们的才能”;16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”;16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。
  对于企业来说,人力资源管理的目标,不是刻意降低或增加离职率和跳槽率,而是保持人员流动处于有序状态,如何部署好反跳槽战略实在费思量。
  反跳槽:
  防范人事危机从招聘开始

  核心员工的离职原因大概有三:一是没有发展机会,二是不满足现有的薪酬待遇,三是不认同企业文化和人际关系。所以企业首先要把好招聘关,招聘合适的人。所谓“江山易改,本性难移”,人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时,企业的文化是企业价值观的长期积累,也不会为某人而改变。如果企业和人才因在这两个方面有差距而导致员工离职,那么,根据企业文化的要求去甄选人才,把好招聘关,就可以避免不必要的用人风险。正是由于欧美、日韩企业的文化不同,所以在选拔人才时,不同国家的企业选拔标准也有明显的区别:欧美企业喜欢直截了当和很强自信心的人;韩资企业对于求职者的仪态、服饰装扮非常在意,同时拒绝不诚信,避免任何与事实不符的虚假信息;日资企业对求职者的服饰有统一的潜在规则,如男士不能染头发等。另外,日资企业喜欢比较谦虚的求职者。
  另外,不少企业的用人合同存在缺陷,往往双方的权利责任规定不对称,特别是对关键人才,激励的多,约束的少。所以在聘请关键人才时,签订权责明确的合同,并对跳槽者离职后的从业方向做出限定,也可以减少损失。
  积极完善激励机制
  企业招聘到合适的人才之后,要紧密关注核心人才,重视与员工之间的沟通,即时了解他们的职业发展要求,帮助其做好职业生涯规划,让他们看到自己的发展空间和机会。同时,也要让员工分享企业的目标、理想和未来,让核心人才与企业共同成长。
  薪酬是一个人价值的体现,核心人才的使用价值和市场价值都比较高,同时他们自己也很清楚自己的市场价值,因此企业要留住他们,就要给予有竞争力的薪酬待遇。大企业可以尝试对关键人才采用年薪制,分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。广东联邦集团面对经理人层面的股改,也是在这样的责任高度上体现的一种智慧。丹灶镇的南海南华金属宝石工艺有限公司从2004年起,对一线生产工人、技工实行“优秀员工积分”奖励制度(奖品包括数码相机、摩托车、手提电脑、甚至名贵小汽车等),更是利用了市场营销中的消费心理,有效地体现了“以人为本”的管理理念。
  培训也是一种激励,企业每年公布培训计划,给员工带薪学习的机会,不仅能够提高员工的素质和工作积极性,对企业来说,也为其发展提供了持续的动力。
  建立人才预警储备系统
  俗语有云:“不孝有三,无后为大。”企业关键岗位“后继无人”也很可怕。这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视,就像大多数中国人是在临终之前才把子女叫到身边立遗嘱,而外国人一有资产,20多岁就要立遗嘱,设立接班人了。像GE这些大公司都有其完善的后备人才制度。所以企业管理者应该未雨绸缪,找出关键岗位,定期进行风险评估,如处在该岗位的人做得怎样,如果该人才流失对公司有多大风险。还要积极制定接班人计划和人才梯队建设,如果该人才突然离开,就有人马上接替,避免岗位真空。
  妥善处理后续工作
  每个人才离职必是经过深思熟虑的,他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗,更不会为了一点点小事而辞职。当企业管理者收到下属的辞职信时,首先应该体谅,与下属推心置腹地沟通,了解其离职的真实原因。如果是因为彼此的工作方式不同而产生意见分歧,可以借此好好沟通一下,对双方今后的工作都有益;如果是因为企业无法满足员工更高的薪酬要求,也应对员工所作的贡献表示感谢;如果优秀员工的跳槽将会给企业带来不可估量的损失,企业管理者应该尽可能协调,尽量满足其要求,争取挽留;如果员工决意要走,不妨为其离职手续的办理提供方便,员工都会为企业最后为员工所作的努力而终身难忘。无论如何,大可不必为员工“抛弃自己”而耿耿于怀,甚至撕破脸,从此誓不两立。说不定双方以后可以成为合作伙伴,况且现在“好马吃回头草”的现象也越来越普遍。
  另外,要注意安抚其他员工,防止其他员工产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪。企业最好尽可能地公开、透明和坦率地处理人事,鼓励留下来的员工有更多的耐心,尽快消除他们的心理阴影。
  当然,企业并不需要100%留住所有的人才,毕竟企业不能满足所有人的要求。重要的是,要留住关键人才,当核心人才有离职意向时,企业该好好反思为什么;当知道人才留不住时,企业要懂得接下来该怎么办。