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如何招聘、培训、留住优秀人才?

什么方法行之有效,什么方法无济于事?

搜 猎 人 才

(美)纳内特·伯恩斯(Nanette Byrnes)
埃米·巴雷特(Amy Barrett) 

编者按:
  这是美国《商业周刊》上的文章,文中提到的一些做法以及相关的人才理念,极具借鉴意义。现刊载该文,以飨读者(内容有所删节)。
  日前,区人事局曾把该文转发给全局中层以上干部学习参考。局长叶淑敏强调,作为人事干部,一定要有持之以恒的学习心态以适应不断变化的环境。现附上两位人事工作者的评论,以期抛砖引玉。
                                      本刊编辑部

  现在,能源巨擘们无法大展拳脚的主要原因是缺少一种比原油还稀有的资源:工程技术人才。行业不景气时的裁员风潮和待遇优厚的高科技领域里的就业机会使美国石油工程专业的毕业生数量大大减少。今年石油专业招收的学生只有1500人,比1982年减少85%。
  这场危机在业内引发了一场人才大战。比如,油田服务提供商施鲁姆伯格公司(Schlumberger Ltd.)最近失去了一位深水钻井专家,这位专家跳槽去了公司客户那里,薪水增加了两倍。这还是飓风“卡特里娜”袭击海湾沿海之前的事情。能源投资银行西门斯公司董事会主席马休·西门斯说:“在飓风‘卡特里娜’到来之前,人才短缺状况就已经极其严重了,现在的情况则更糟。主要石油公司目前都开始争相从服务供应行业那里挖掘技术人才,而没有哪个服务供应商拥有比施鲁姆伯格公司更为优秀的专业技术人才了。”
  这会不会让施鲁姆伯格公司北美和南美区人力资源主管斯蒂法妮·考克斯紧张不已呢?不会的。因为无论是在兴旺发达的日子里,还是在艰苦度日的岁月里,公司从未停止过对培养优秀人才的关注,而且成绩斐然。她向我们演示了公司人力资源主管如何能够利用一种被称为People Match的网上系统轻而易举地准确搜寻到所需人才。考克斯为自己设定了一个艰巨的任务:为公司的巴西业务寻找一位主管。这位主管必须能经常出差,会说葡萄牙语,而且要“极具潜力”。考克斯首先登录了施鲁姆伯格公司的人力资源内部网站,然后开始在一系列方框中输入信息,选择个性特点等等,就像在Travelocity之类的旅行网站上选择旅馆一样。这一切看起来似乎有点漫无目标,但不到一分钟,网上就弹出了31个候选人的名字。
  人才的个性化信息
  考克斯看到的不仅仅是他们的个人简历。通过施鲁姆伯格公司的内部网站,她得以进入一个数据库,这个数据库把雇员过去的工作业绩、薪酬等人力资源信息和每个人的个人履历结合在一起。公司把这些个人简历称为职业网络简介(Career Networking Profiles),它比通常的个人简历有趣得多。所有雇员都要进行自我描述,一般包括职业目标、家庭状况、过去完成的工作、专业、出版的书籍、获得的专利和个人爱好。张贴的照片也往往是个性化的,而不是一般公司内部所用的千篇一律的大头相。
  这可不是现成的软件,它是施鲁姆伯格公司自己建立的网络系统。从阿拉斯加寒冷的冻土带到阿布扎比干旱的沙漠,在遍及全球80个国家的几百个办公室里,你都可以进行考克斯所做的搜寻工作。公司首席执行官安德鲁·库尔德说:“能够在世界各地培育人才是我们的核心优势之一”。
  众多首席执行官都在宣扬人才的重要性,但库尔德是真正相信这一点的最具代表性的人物。施鲁姆伯格公司把人力资源部门变成了一项战略资产,而不是令雇员讨厌的麻烦制造者,这在众多公司中是极为罕见的。其他出类拔萃者有中型金融服务公司Jefferson Wells国际、IBM、强生和戴尔公司。
  时代呼唤优秀人才
  由于这些公司处于不同的产业部门,因此它们的成立时间和规模也各不相同,并且拥有各自独特的发展战略。归根结底,它们都意识到那些业绩出众的公司成功的秘诀就在于拥有优秀的人才,而出色的人才往往不是唾手可得的。下面让我们看看翰威特咨询公司(Hewitt Associates)选出的2005年最适合领导者发展的20家公司的情况,除两家公司外,所有公司在过去10年的股东回报率均超过了标准普尔500股指公司的156%。有些则超出得更多。长期在翰威特公司工作、目前担任雅芳公司人才管理副总裁的马克·埃弗龙说:“人才应该是武器,也应该被用做武器。但令人惊讶的是,公司对此的关注竟然如此不足。”
  这并不是笑谈。虽然多年来对人才的溢美之辞不绝于耳,强调人员是公司最大资产的言论也是此起彼伏,但大多数公司仍没有真正理解人才的重要性。在经济泡沫时期,公司当家人往往选择可轻易获得的短期回报,而放弃在雇员身上进行的长期投资,但这种短期回报不过是会计游戏的产物而已。首席执行官们经常把公司业务交给外部人员,而不把自己的时间用于人才管理,营销软件系统和公司高管的培训都由外部人员来完成,被吹得天花乱坠的现成的解决方案不断被采纳。
  克莱蒙特·麦克纳学院(Claremont McKenna College)和伦敦商学院的教授杰伊·康格指出,今年公司在人才培养上的花费总额将很可能达到500亿美元。雅芳公司的埃弗龙说:“你经常能看到人们把在研讨会上听到的时髦理论或最新成果当成宝贝一样,然而你越是依赖咨询师就越可能失败。”
  人才管理的失误在角落办公室(corner office,通常指合伙人、执行董事和高层主管等高级职位———译注)表现得最为明显。翰威特公司发现,在业绩较好的公司客户中,有85%的现任首席执行官是从公司内部提拔上来的,其他公司中这一比例约为68%。景况差的公司不得不一次又一次地到外部去挑选高管。以Dial公司为例,它过去的3个首席执行官都是从外部找来的,每次的竞争对手都是高露洁-棕榄公司和宝洁公司里声名显赫的人力资源专家。2004年,汉高收购了Dial公司,并留下了后者95%的管理人员。汉高公司负责人力资源管理的副总裁卡斯帕·罗斯泰德说:“如果Dial公司的下一任首席执行官仍来自外部的话,我将非常失望。”而可口可乐公司完全不同的选拔途径也使它陷入了困境———从公司内部提拔首席执行官,却总是选错人。过去7年里,公司更换了3位首席执行官,每一位都是曾在公司身经百战的人,但都没能使可口可乐公司再现往日风光。过去10年,可口可乐公司的股东回报率仅为58%,其竞争对手百事可乐公司的股东回报率却比它高出近3倍。
  失败的代价会变得更加昂贵,因为人才将越来越稀少。咨询公司RHR International的资料显示,未来五六年里,美国最大的500家公司将失去一半的高层管理人员,而可以替代他们的人却非常少。随着美国7700万婴儿潮一代人的陆续退休,目前年龄在24岁至40岁之间的X一代人将接替他们的工作,但其数量只有区区4600万。20世纪90年代早期以提高效率为目标的人员精简活动取消了公司的中间管理层,被辞退的员工也认识到对公司的忠诚不会有什么回报。结果怎样呢?贝恩咨询公司(Bain & Co.)一位合伙人保罗·罗格斯说:“感觉拥有较多人才的公司屈指可数。”
  与此同时,生意却越来越难做。公司指望自己的员工能有足够的灵活性以与这个加速发展的时代齐头并进,同时又有足够的创造性来点燃全世界消费者的热情,这对已经超负荷工作的雇员来说实在要求过高。全球经济正以两倍于美国的速度发展,公司利润也越来越多地来自海外。发达国家的经济增长往往源于科技、信息和通讯等需要大量人力资源的行业。长年在盖洛普公司(Gallup)工作的人力资源咨询师马科斯·白金汉说:“当今世界,每个雇员的判断都是有价值的。”
  出色人才管理的共通之处
  那么公司该怎么做呢?事实上,放之四海而皆准的有效模式并不存在。但出类拔萃的企业确实有一些共通之处。在外部人员适当的帮助下,它们能自行制定出解决方案。它们往往把一些优秀人才输入人力资源部,而实际上,在关注人才的公司,这个部门可能是通往公司高层职位的快车道。它们把焦点聚集在表现最优秀的人才身上,同时让公司的高管们直接对员工做出承诺。
  要仔细看一看上述这些特点是如何紧密结合在一起的,最好的例子莫过于施鲁姆伯格公司。出色的管理方法使该公司受益匪浅,2004年公司的净销售额达到了115亿美元,净收入达到了12亿美元。T. Rowe Price公司的分析师蒂姆·帕克指出,优秀的人才和技术使施鲁姆伯格公司的价值高出贝克休斯公司(Baker Hughes)等竞争对手20%到25%,而这已经是老传统了(T.Rowe Price公司是这两家公司的大股东)。这些管理技能使公司得以克服决策失误的不良后果(包括石油领域以外的技术上的巨额投资),过去10年间给与股东的回报达到了241%,远远高出标准普尔500股156%的回报率以及大多数竞争对手的回报率。
  在担任首席执行官期间,古尔德几乎把所有时间都花在公司人力资源部的建设上,这是个实力很强的部门,古尔德要让公司所有人才都得到好处,甚至是职位低下的油田经理。当表现出众的人员离开公司时,人力资源部会责成有关人员对其离职原因进行调查,其全面程度决不亚于对在石油钻井上发生的技术错误的调查。这种调查包括一项离职访谈,内容会公布在网上,让公司所有经理人员都能检索到这些信息。33岁的埃瑞克·巴特兹管理着公司维多利亚分部的12辆卡车和70多名雇员,他说:“我们认真地把人员流失当成巨大灾难,特别是那些高潜质的人。” 施鲁姆伯格公司的人员“是最大投资”。
  全球人才战略投资
  为确保得到最优秀的人才,帮助学校教导学生做好满足较高的技术和素质标准的准备,施鲁姆伯格公司把高层管理人员作为“大使”派遣到高校44个重要的工程教学项目中,这些高校包括麻省理工学院等。这些“大使”通常都是公司内部职位很高的管理人员,他们控制着巨额预算,可用于资助大学的研究项目。
  索拉·欧尹罗拉已经在施鲁姆伯格公司工作21年了,除南美洲外,他的工作足迹已遍及其他各大洲,如今他被派往尼日利亚的伊巴丹大学(Univer?鄄sity of Ibadan)担任“大使”。在开始和这家大学建立关系时,他代表公司捐赠了价值数百万美元的仪器设备,这家大学利用这些设备建成了先进的石油技术学习中心。目前,该校已成为为施鲁姆伯格公司培养工程人才的摇篮,在世界各地为该公司工作的尼日利亚人已超过了在尼日利亚工作的外籍人员。
  施鲁姆伯格公司的员工遍布世界140个国家,人员本地化的做法使它赢得了客户的青睐,其中很多客户都是国有公司。公司最高层的16位管理者来自10个不同的国家。这种多样性对公司大有裨益,因为它所在的产业的增长动力主要来自美国之外。
  和大学结成联盟仅仅是施鲁姆伯格公司人才战略的开端。一旦进入了公司,每一位要去油田工作的工程人员都要参加一个历时3年的教育项目,该项目把课堂教学和实际工作结合在一起。参加培训的团队成员之间的关系很紧密,工程师们说,在培训结束多年之后他们仍和工作于世界各地的同学们保持联络。
  30到36个月之后,北美和南美的油田工程师们将花两三天的时间展示自己完成的工程项目,以此作为培训的结束。这些工程项目都是以满足现实业务需求为目标的。如果能通过的话,就有资格得到提升,并获准到油田外工作。和许多公司不同的是,在施鲁姆伯格其他岗位上表现出众的人才也经常能在人力资源部有所作为。在公司的个人履历表上,这些人被认为是一等人才,人力资源部40%的人员都是这种所谓的“外来户”。而校园招聘只招收那些“极具潜力”的人。
  有些人未能通过施鲁姆伯格公司内容繁多的培训项目。考克斯说:“施鲁姆伯格公司不实行终身雇佣制。”在油田的新工程人员中,约有40%的人会在3年期满前离开,而在研发团队,约有10%的新员工会在早期离开,只有25%的人会终生留下。
  不是每个人都拥戴这种制度。一些以前在施鲁姆伯格工作过的人认为该公司“傲慢”而“偏执”,企业文化就是“拉帮结派”。当被问到是否听说过这些贬抑之辞的时候,古尔德一点都不意外,他反驳说:“每一个拥有超强企业文化的公司都会遇到这样的事情”。开放资源接入服务器软件商Metadot公司的创始人丹尼尔·古尔默认为,施鲁姆伯格公司在全球招聘人才方面表现得特别出众,而且保持了自己的技术优势。但他担心,随着越来越多的MBA毕业生进入公司,工程技术人员被提升至公司高级职位的机会会比以前少,公司也因此会失去某些东西。他说:“人们不再感觉那么安稳了。”
  但工程人员得到提升的例子仍为数不少。提升机会的存在可以使人们保持斗志,否则他们的动力可能会枯竭。如1995年进入公司的巴茨,就从油田工程师提升为人事经理。在外人看来,这可能是一个巨大的跳跃,但在公司内部却是完全正常的现象。公司产品中心的技术经理肯尼斯·汉弗林奈克说:“有能力解决问题的人在充当各种不同角色时同样能够解决问题并获得成功。”看来,施鲁姆伯格公司已经解决了众多问题中最大的难题:人才。