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如何构建民营企业的人力资源管理体系
——HR研讨会精彩节选
黄影华整理 

  为了加强与其他县市的沟通联系,学习兄弟县市先进人力资源管理经验,交流民营企业人事人才工作情况,同时作为南海HR英才俱乐部会员的沟通、学习机会,本次研讨会特意邀请了江门市新会区人事局、新会企业代表参加活动,共同探讨“如何构建民营企业的人力资源管理体系”。
  交流会上,各个企业代表热烈探讨了对构建民营人力资源管理体系的理论,相互分享了企业的具体实施方法。
  南海企业代表广东志高空调集团的梁晓云在会上详细地讲述了志高集团的人力资源管理体系机制,通过机制的转变强化人员招聘、培育、任用、激励、考评等,培养和造就一支高素质、高敬业度和有创新精神的人才梯队,使志高在人力资源和智力资本方面保持良性的发展和运作。在10余年的发展历程中,始终保持“最适合的就是最好的人才理念”,倡导“事业留人,情感留人,待遇留人”。
  志高按中心管理模式实行的是分权有序、用权有度的八大中心的管理体系,集团总部人力资源部以中心人事专员密切配合,授以中心在人才招聘、调动、培训、考评、薪资等方面更大的自主权和灵活性。
  第一,实行公开、公平、公正的人才竞争机制。建立能者上、庸者下的开放式的用人机制。现时形成外部引进与内部培养两条腿走路的机制。用人不是只讲资历、学历,打破小集团、地域、亲情的限制,营造一个“不问背景,只讲实力”的氛围。目前,志高大部分中层以下的岗位都进行公开竞聘,给每个人提供公平竞争的机会。从2003年开始,志高集团计划引进国际化人才,重点是那些具有在国际知名企业工作经验、管理经验和实战经验的海外人才。
  第二,建立以市场为导向、以业绩为基础的激励机制。根据承担责任不同,实施差异化的绩效奖励体系。对面向市场一线单位倾斜,最终所得的绩效奖励以业绩考核为基。肽勘暝鹑沃瓶己私峁夜。对主管以上人员建立包括经济得益激励、职务激励及企业文化激励在内的新型人力资本激励体系。
  第三,建立目标责任制考核体系。2003年建立KPI考评体系,2005年引入经济指标。对中高层管理人员实行聘任制,通过考核确认绩效水平从而决定其奖惩、提薪、晋升等。2006年将会对高层主管实施问责制及建立责任追究体系,逐步建立主管人员退出机制,以此优化人员结构。
  第四,倡导“使用是最好的培训”,为员工提供一个学以致用的工作环境。根据不同岗位特点,实施不同的培训计划,使绝大部分的员工都有参加培训的机会。每年80%的员工参加各种形式的培训,平均培训次数为2.5次。
  新会企业代表广东彩艳股份有限公司同样介绍了企业人力资源管理体系的特点。最精彩的就是该公司留住骨干人才的一套激励管理机制。
  首先,该企业坚持激励与约束并行。骨干管理层有充分的空间发挥,激发自身的潜能。同时建立举报机制,对一些管理不善的案件进行调查、核实,然后再进行适当的处理。避免了所谓“一放就乱”的情况发生。而且与骨干人才签定劳动合同、廉洁合同、保密与敬业协议、培训与进修协议等,明确双方的权利与义务。
  第二,企业提倡“利益共享、风险共担”。骨干人才薪酬除了以年薪计算,每月一发和年终奖(与业绩挂钩)外,还设立红股与优先股,有利于提高骨干人才的积极性和主人翁的意识。
  第三,增大人才退出成本,注重远期奖励。彩艳给骨干人才免息购买私家车,建立安居工程,免息供房。并且有家政服务,让配偶享受公司的员工基本待遇,配偶只需在家履行家务职责,让公司骨干人才可以全身心投入工作。
  第四,是设立科学创造奖。鼓励员工创新,对有重大发明的员工奖励高达20至30万元。
  会议除了企业代表发言之外,特邀嘉宾中山大学管理学的教授吴能全发表了人力资源管理体系的专业见解。吴教授重点讲述了员工行为和人力资源经理职能。
  吴教授认为,评价企业好坏的指标分为财务指标与非财务指标。其中非财务指标的关键就是了解员工的行为,而员工的行为却是由企业文化来支配。所以企业务必根据自身目标,加强企业文化的建设,从而达到支配员工的实际行为。企业文化分为有形(企业规章制度,员工薪酬,工作环境等)与无形(员工理想追求,社会尊重等)两种,上层注重无形的建设,下层重于有形文化的建设。
  最后,吴教授向与会人员指出了人力资源经理的四个关键的职能:第一是行政职能;第二是战略合作伙伴,人力资源不是单独存在的,其与财务、营销、生产等部门有着密切的关系;第三是员工代言人,民营企业的人力经理往往做不好的原因是对员工比较苛刻。以为新官上任多加规条,严格管辖就是好经理,没有把自己定位为老板与员工沟通的一道桥梁,而是把两者关系进一步恶化;第四就是变革,企业到了一定阶段便进入稳定期,增长很缓慢,这很有必要作创新性合理变革,这样才能让企业再次向另一个高峰迈进。