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执行力--企业的核心竞争力
自强 

  小到一个市。蟮揭患移笠,其发展的速度要加快,发展的质量要提高,发展的规模要扩大,发展的寿命要延长,除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外,还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术,更重要的是要具有实施这一战略的执行力。因为企业的发展有20%靠企业的策划,60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映了管理层领导的观念、素质和心态,因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上,更应着重于对管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力,应把工作重点放在这个部门的管理者身上,一个好的“执行部门“能够弥补”策划部门”的不足,而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中。因而,执行力是企业管理成败的关键,是企业的核心竞争力。
  世界500强企业中靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的产业,按照传统观点,那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市,一点一滴地拉大与竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。除此之外,沃尔玛还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品,还有全国卫星联网的管理资讯系统等等,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,成功之道无他,惟执行力而已。
  GE是如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长?答案是,杰克·韦尔奇为GE量身定做、精心构造了以一年为一个循环、以一个季度为一小单元的“业务管理系统”,这一系统有两大功能:第一,它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制订的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二,它是一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施。GE曾自豪地在年报中说,因为GE拥有一个制度化的高效业务管理系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。
  支撑GE常盛不衰、高效运转的这一业务管理系统是执行力,也就是GE的核心竞争力。这让我们的企业从中多少悟出了一个道理:人们经常说的“企业的核心竞争力”不是某一项技术或技能,更不是资产或规模而是企业内部集体学习能力,更是根植组织行为之中、落实在每个员工具体行为上的由系统流程构成的执行力,其他公司即使知道也无法模仿与复制,它更强调的是人的能力而不是物的能力。
  综合所有关于执行力的解释,笔者总结了五个关键词:目标、协调、反馈、责任和意愿。目标是前提,目标的制定遵循SMART原则。所谓SMART原则,即是:1.目标必须是具体的(Specific);2.目标必须是可以衡量的(Measurable);3.目标必须是可以达到的(Attainable);4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。协调是手段,好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。这里包括了流程再造和技能培训。反馈是保障,执行的好坏要经过反馈来得知。责任是关键,企业的战略应该通过绩效考核来实现,而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。意愿是基石,好的执行力必须建立在良好的组织文化、组织价值观上。
  执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜,这是组织的通。谟行┕局瘟浦葱辛Σ患训淖橹。词遣捎每植拦芾淼姆椒。这些公司往往先设定较高水准的目标,然后只问目标、不问手段,并将无法达到目标的经理毫不留情地开掉,反正要升官的人多得很。经理人天天战战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折。在这类公司中,通常老板的执行力,就是组织的执行力。这和建立执行力文化、培养管理才能、选才适所、知人善任、再建立以流程为基础的组织,以维持长久的组织执行力,实有天壤之别。而这也正是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。