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宽带薪酬面面观
赵烈武

  在中国传统薪酬制度中,定人定岗,定岗定薪已经成为不成文的规定,想要突破原有的工资级别,只有提升,而这样带来的一个直接弊端就是,在现有的岗位上,员工做的再好,也不可能得到大幅度的加薪,唯一的奖励只有以奖金的形式发放的补贴。如此一来,员工的积极性自然不能得到最大限度调动。如何在原有的岗位上留住人才,激励人才,宽带薪酬会是一个好的方式。
  所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小、级别较多。
  与传统的窄带薪酬相比,宽带薪酬管理模式打破了等级观念,减少了工作之间的等级差别,利于企业提高效率,创建学习型的企业文化,而且有助于企业保持自身结构的灵活性,对企业适应外部环境有促进作用。另一方面,在窄带薪酬管理模式下,员工的薪酬增长往往取决于员工职位的提升而不是绩效、能力的提升,如果企业中没有空缺的职位,即使员工的能力、业绩有再大的提升,他的薪资提高也只能在有限的奖金内体现,这无疑会打击员工进一步提高的积极性;而宽带薪酬管理模式可以帮助企业解决这一难题。即使在同一个薪酬带内,员工的薪酬变动范围是相当大的。只要员工有能力、有业绩,那么就会得到相应的报酬,如此一来,员工就可以把注意力放在企业所需的技术和能力的提升上,而不会一味热衷于职位的提升和奖金的分配问题,有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 这样,企业的绩效得以提高,关于薪酬、提升的内部矛盾也会大大减少。再则,由于宽带薪酬制度下薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工会更乐意通过相关职能领域的职务轮换来提高自己的工作能力,以获得更多回报。那么,员工跨部门的开发能力无疑会得到提高。
  宽带薪酬,其实质就是从原来注重岗位薪酬变为注重绩效薪酬。原来是在什么样的岗位拿什么样的薪酬,岗位变化薪酬随之变化,注重的是岗位的概念。职位在通常情况下的确反映了它对公司运行的重要性,特别是当职位特别高时,但有时也会出现高级别职位管理者对企业创造的价值还不如低级别职位员工的情况。这种例子很多,一个中层的经理的离开对企业来说没什么,但一个车间的资深技术员工的流失却很可能让企业失去一个市场。以往的这种位高钱多的等级薪酬制度很可能会抑制某些员工能力的发挥;宽带薪酬的出现,让员工的薪资有了更加灵活的升降幅度,对企业员工的个人价值也得到了更好的体现,可以最大限度地调动员工工作的积极性。宽带薪酬管理模式注重的是绩效的概念,薪酬等级减少了,很多岗位被归类到同一个薪酬等级中,而带宽拉大了。这样,一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理,一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。
  当然任何事物都有双面性,宽带薪酬也有它的不足之处,宽带薪酬可能出现的弊端与绩效管理存在很大的关联度。
  由于宽带薪酬的评定主要来源于员工对公司的绩效,如果公司的绩效管理做得不到位,岗位绩效的变化幅度特别大,在这样的情况下采取宽带薪酬,员工工资浮动大起大落,会给员工的心理造成极强的不稳定感,从而对公司缺少归属感,会加大人员的流动。同时,如果公司绩效管理做得不好,员工的薪资下跌,而员工又认为自己工作很努力,则会是员工对绩效管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不利于企业稳定发展的情绪,容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张。如果企业内部的绩效评估体系本身就存在问题,不能全面、正确的考核员工的绩效,体现他们的价值,那么将评估的结果运用到薪酬体系中,那么宽带薪酬只会加剧由于不准确的绩效评估所带来的一切问题。当然,这些问题不是由于宽带薪酬产生的,而是不健全的绩效管理带来的后果。所以,如果企业决定要采用宽带薪酬管理模式,请先评估一下企业现有的绩效管理体系。相对于劳动密集型企业这种方法更适合技术性体现比较明显的企业。