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联邦集团德法并重的激励机制
联邦家私 邱梅

  激励是个很宽泛的概念,联邦的激励机制也包括软性和硬性两方面。
  一、硬性方面联邦主要有以下突出举措:
  1、制定有竞争力的薪酬水平。
  与联邦对员工的高要求相对应,联邦的薪酬水平一直保持在行业中高位置。96年联邦率先实行年薪制工资,对员工的绩效实行即时激励与年度阶段激励相结合的办法;2000年联邦经过市场薪酬水平的调查,大幅上调高层管理人员薪酬水平,将薪酬竞争对象定位为大型规范集团企业。
  2、以绩效和能力为关键指标的考核和晋升机制。
  考核和晋升的关键指标是最能体现一个企业对员工的激励导向的。联邦在方面选择了绩效和能力两项指标。在联邦的管理制度中,有这样的说法:“联邦不考虑与绩效无关的任何东西,由此构建联邦的组织,由此来评判员工”。“联邦坚持以企业内部提拔干部为主,为每一个员工提供适合其进步发展的舞台。”“公司建立以能力开发为导向,以改善工作和人才培养为目标,以实际工作绩效为依据的考核体系。”这些规定向员工传递了一个信息:只要你做出成绩,只要你有能力,不论你的学历、资历、年龄、性别如何,你都能得到认可,得到提升!这些规定引导、激励员工将精力集中在业绩和能力的提升,而不是谋求某些人的欢心,不是混日子等待论资排辈。这些规定,形成了健康的、积极向上的竞争机制和工作氛围!
  3、推行资产经营责任制。
  各业务部门经理人与公司签订资产经营责任书。并拿出一部分工资作风险金。在集团授权下自主经营。经营亏损,风险金不发还,经理人利益受损;经营得好,经理人享受一定的利益分配。这个举措当时被称作“经理人员当老板,千金重担重人挑”,大大调动了经理人员的积极性,取得了很好的效果。
  4、十年工龄员工待遇。
  2002年,联邦成立18年了。人力资源数据库显示,不少员工的工龄已超过10年。这在同时代的民营企业中,可以说是个奇迹。为了感谢和鼓励员工长期服务,公司作了大胆的决定,对十年工龄以上的员工颁发荣誉证书,并郑重承诺:在法定工作年限内,无重大过错不予解聘!此外还在产品购买方面、子女入职方面、民主管理方面、福利休假方面有特别的待遇。联邦人将这个荣誉证书笑称为“免死金牌”!
  5、工人最低工资保障。
  由于市场销售的淡旺差别,部分计件工资岗位人员在淡季工作不多,收入达不到正常水准。针对这种情况,公司制定了最低工资保障线,规定工人达不到某底线收入时,由公司负责补差。这个举措无异于给工人吃了定心丸。
  二、软性方面包括营造健康积极的企业文化、宽松和谐的工作氛围、良好的上下级关系和人际关系等。
  联邦倡导“以人为本,以诚信为先,以创造价值为荣”的核心价值观、“不断超越自我、团结合作、勤勉务实”的企业精神,这些虽然不是直接的、硬性的行为规范,但它从价值取向、行为方向等意识形态上无时无刻地影响着每一个联邦人,从而形成了一支高素质、富有活力和战斗力的员工队伍。
  除了文字规定和精神号召,联邦还从制定并严格执行VI识别系统、内部报纸宣传、员工运动会、工会活动等方面开展多种形式的显性企业文化。
  联邦的企业文化起到巨大的包纳作用,体现在员工队伍的建设和战斗力上就是不同属性(年龄、籍贯、语种、工龄、学历、专业等)的员工能够很快很好地融合到一起,愉快地开展工作。如来自法国的设计师、来自新加坡和台湾的某分公司总经理等。
  联邦有十几万字的人力资源管理制度,从员工入职到离职,都有相应的操作规定。但是,这不意味着联邦的人力资源开发和管理是机械的、冷漠的、僵化的。相反,联邦坚持法治与德治相结合。德治在整个企业的管理体系中占有不小的成份,并在实际效果中起到了很大的作用。
  联邦的核心价值观中第一条就是“以人为本”。《联邦企业文化》中写道:“我们对联邦的每一位成员的尊严和权利都给予充分尊重,他们只有工作分工不同,没有高低贵贱之分。”
  联邦没有森严的等级制度,联邦公司领导的办公室都是开放的。在联邦的历史上,从未发生过对员工进行人身攻击和人格侮辱的现象。联邦二十年的经营,没有拖欠过一次员工的工资。
  联邦人力资源管理的特点之一是奖励为主,很少惩罚。这种做法基于以下认识:奖优罚劣固然可以从正负两面扬善抑恶,但也有令人因害怕出错受到惩诫而放弃尝试误失良机的后果。联邦的做法则打消了员工创新和冒险的顾虑,防止了“不怕不做,就怕出错”的思想,鼓励员工争取更多机会,不断超越。当然,这些制度的实施,需要高素质的执行者。他们既要执行制度,又不能放纵错误,而是要及时跟进员工的工作和生活,帮助员工矫正思想和做法。这都涉及到德治的范畴和作用。
  联邦对困难员工和遭受意外导致经济、身体或心理损害的员工,有定期或即时的补贴和援助。
  联邦的老板们全部身体力行,勤奋工作,严格执行各项制度,并同样接受监督和考核。他们的行为,起了模范和榜样的作用,成为管理的标竿。