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中小型企业实施绩效考核工作的前提条件
南海HR英才俱乐部顾问 张东军

  建立绩效考核体系, 对企业各部门、各岗位实施绩效考核工作, 是很多企业人事部门的梦想。但如何建立一个有效的、适合企业自身实际需要的绩效考核体糸, 却是一件令企业人事部门十分头痛的事情。当千辛万苦寻找到一些企业的绩效考核方案甚至十分完整的全套资料,却发现其模式十分复杂, 难以在本企业套用,甚至连向上级领导汇报的念头也一并打消: 以免被上级领导责备不切实际、生搬硬套!
  确实, 至今我们难以寻找到有一种现成的绩效考核模式可以供大多数企业套用。因此, 希望中的绩效考核便成了人事管理工作者的“海市蜃楼”。即使勉强做了出来, 并有幸获得上级的大力支持,同意试行,但大部分都无法持续下去, 只好中途夭折, 还可能背上无能的恶名。
  绩效考核体系的建立过程实质上是对企业管理体糸改革的一个过程, 且是一个大工程。但除了极少数企业的人力资源部门拥有绝对的权威和影响力外, 大多数、特别是在发展未成熟的中、小企业的人力资源部门并不拥有对企业管理进行改革的权力, 它必须在得到企业的首席执行官大力支特下才能有效地开展改革的工作, 此为第一前提。
  企业经营管理工作的终极目标, 就是以最低的成本去获取最大的利润。绩效考核工作是实现企业经营管理战略和中短期计划的一个过程, 其工作结果应该能公正地、准确地、充分地反映企业各部门、各岗位在一定时期的的工作成果才有实际意义, 否则就掉入为考核而考核的陷阱里面了。因此首先客观地确立企业整体和各部门、各岗位的工作目标便成为绩效考核的第二个前提。但偏偏很多中、小型企业并不懂得或不重视正确地制定本企业中短期的目标和计划, 更不用说制定企业战略计划了。缺乏这个前提则无法建立一个从实现企业理想出发、适合企业实际运作需求的绩效考核体糸。
  建立绩效考核体糸是一个复杂和困难的过程, 准确地、科学地确立相关的适合企业现状的、适合部门特性的考核内容和考核模式是第三个必要前提。例如很多大型企业的考核内容通常分为四大方面: (1)财务; (2)客户; (3)内部运作;(4)学习发展。但中、小型企业特别是处于发展阶段还没进入成熟期的中、小型企业是否也要设置得如此完善、如此深入的程度呢?笔者认为没必要贪大求全。绩效考核是管理工作的一个过程, 不是一种形式, 进行绩效考核是为了促进企业各部门、各岗位的工作目标和结果有机地与企业整体目标联结起来, 团队利益、个人利益与企业整体利益结为一体, 有效地激发和驱动企业内在的潜能, 令整体的效率和效益得到空前的提高, 从而达到实现企业战略计划的目的。所以我们主张并不在乎形式, 只在乎是否符合企业实际需求, 是否具备可操作性。在取得初步的成功后才循序渐进, 由浅入深, 逐渐扩大考核范围, 寻求水到渠成式的完善, 不求一步到位, 不搞“一刀切” 。因此我们可视企业和部门的现状和实际需要的优先次序, 或先设财务和内部运作作硬指标, 其余为软指标(如生产部门), 又或先设客户和内部运作为硬指标, 其余为软指标(如售后服务部)等等多种的内容形式, 这样运作, 员工就会容易理解和接受, 才能逐渐建立自信心, 从而有效地推动绩效考核工作深入发展。