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金融风暴下人力资源管理如何转“ 危”为“ 机”

黄健忠 南海人力资源协会 何翠红 三水人力资源协会 

  全球经济危机下,企业是遇“危”退缩,还是觅“机”发展?
  为提高会员企业应对危机的能力,发挥企业人力资源的最大效应,7月3日,南海人力资源协会再度携手三水人力资源协会,在三水荷花世界共同举办“2009‘三水·南海1+1’HR高峰论坛”。论坛邀请两地知名企业家、高级职业经理人、资深人力资源实战专家共同探讨经济“危”“机”下人力资源管理的新模式。现根据现场录音节选部分精彩对话,以供各位读者分享。

  应对危机·支招

  佛山市三水好帮手科技有限公司副总经理殷建红:
  在金融危机下,好帮手出台了“三机两策”,其中的一个“机”就是不裁员。为什麽说不裁员也是机呢?好帮手公司经过了9年的发展,规模一直在膨胀中。从2008年年底最困难的时候开始,我们全体董事会就达成了这样一个共识:我们要开始过冬了。但是在这最关键的时候,我却记得当时董事长说过这样一句话:公司发展不断有员工加盟,在我们经济发展得最好的时候,他们辛苦地为公司作贡献,特别是我们的研发团队;不要等环境不好了,我们就把他们给裁掉,这不是一个负责任的公司的表现。我们正是利用金融危机的“机”来塑造我们公司的团队忠诚和凝聚力。实话说,去年年底的时候,我们公司的财务报表是非常难看的,但是我们顶住了压力,到今年三月份的时候,已经开始好转,现在公司发展得不错,这是我们作出不裁员承诺的一个背景。
  第二个“机”,就是人力资源成本控制。公司规模一直在发展,人力资源的成本,包括岗位的编制,很难控制。为什麽呢?因为各个事业部和各个管理部门,都是一增加业务量就要增加人手。利用金融危机这个机会,我们管理层自上而下地告诉员工,我们要采取应对措施了:节约、节流和“瘦身”,加入了人力资源成本的考虑,做的最直接的动作就是“人力成本预算制”。虽然有的管理层不明白,说我们公司的规模一直在扩展,觉得根本没有必要“卡”我们的人手。但最终证明这个“人力成本预算制”是卓有成效的。这也是我们利用金融危机抓住的第二个“机”。
  第三个“机”,就是启动“猎鹰行动”。大家都知道,我们这种(电子科技)行业,也是分了两种不同性格的企业,一种是百分之百对外出口型的,而我们公司是内销为主型的(虽然也有出口,但主要经营业绩为内销),因此在金融危机来临时,出口型的企业受到的打击就越大,有些企业根本顶不。敲凑庑┢笠档挠判闳瞬啪痛嬖诹鞫目赡。我们敏锐地抓住了这样的机会,迅速启动“猎鹰行动”。只要是这个行业有名气的人员,我们就会跟他接触,看能否让那些最优秀最核心的人才加盟进来。通过半年的努力,我们的核心技术岗位增加58名,本行业内最核心最优秀的人才吸入十几人,给我们的人力资源作了极大补充。
  在对策方面,我们的第一个对策叫“冬泳计划”。虽然我们作出了不裁员的承诺,但这些富余人员怎么办呢?我们了解到清远高级职业技工学院对汽车电子科技技术方面的培训资源,因此便跟他们做“签约式培训”———派出公司20%的人力,在学校做2-3个月的培训。这个时候,(参加培训的)公司里一般的员工只拿佛山市最低工资标准———770元,中级管理人员只拿40-60%薪水,这样节约下来的这一笔钱,一方面支付了学校的培训费用,另一方面,统计下来,公司还能节省10万多元。这个计划,对参加培训的员工也好,对公司也好、对培训的学校也好,都是一个了不起的举措,达到了“三赢”的局面。这个“冬泳计划”还可以根据公司的业务量来即时调整,一旦公司人力紧张,我们就暂缓;一旦有富余人员,随时都可以实施。
  第二个积极的对策是“与狼共舞”行动。从去年9月份开始,危机开始真正来临了,在这个个时候,感受最深刻的就是我们的(市。┮幌呷嗽,所谓“春江水暖鸭先知”嘛,他们第一时间感觉到生意不好做了,订单减少了,人心的浮动就非常之大。在这个时候,我们抓住这个特点(利用“冬泳计划”),培训了市场部400多人在内的一共240人,加强了外部人员对公司内部的忠诚度,使一线人员及时地感受到了公司的温暖,与大家一起“过冬”。到目前为止,公司从金融危机以来的增长率仍然保持在1.2%以上,人员的流失率也保持在正常的水平(1.96%)。
  广东雪莱特光电科技股份有限公司总裁赵勇:
  首先我们要知道什么是“危机”?雪莱特公司作出的第一反应是组织了全公司中高层的座谈会。所有的骨干都上台围绕“你是如何理解经济危机”进行演讲。通过讨论,我们弄清楚了为什麽一个虚拟经济会影响到全球?华尔街关我们“庙街”什么事情?虚体经济和实体经济到底是什么关系?
  它的杠杆有多长,能撬动到我们这里来?金融危机来势凶猛,跟我们的实业有什么关系?
  其次我们要了解自己的企业。了解自己的企业在经济危机下已经受到了什么影响?正面的还是负面的?我们经常讲一句话:不知道自己位置的人,给你一张地图,你也无法走出迷宫。雪莱特在绿色照明的电光源上是有卓越的贡献的,现在只要与“和平”和“环保”这两大主题相关的行业都可以说是“朝阳产业”。因此我们清楚我们的所在的行当是属于朝阳产业,属于不断投入、继续往前走的行业。
  我们在裁不裁员这个问题上,主要是看裁什么样的人?在没有金融危机的时候,也是要正常裁员的,而不是说金融危机来了,才存在裁不裁员的问题。要是没有危机的时候不懂得裁员的话,你不是一个好的企业家。你的利润不是最好的,你的竞争力不是最强的,你也绝对不是一个对员工负责任的企业家,因为员工是希望跟着你的企业去成长,或者更大的发展空间。如果背负太大包袱,那么员工肯定走得不“爽”,他就得不到该得到的发展空间,企业也不会走得太远。因此问题就在于,你的员工究竟是资产还是负债的问题?在金融危机来临时,最先砍掉的应该是固定资产、长线投入等,而不是“人力资产”。
  我们刚刚说每个企业不同,不同的根本不在生产设备,而在于人才。考虑到这一点,因此我们在做“瘦身”的时候,首先考虑到的不是削减人才,而是留住人才,因为他是企业的核心价值所在。因此在经济危机下把问题集中到“裁员”这一点上,我觉得是不高明的。
  2009年我们公司的经营策略:经营抓市。还芾碜バ剩徽铰宰ト瞬。基于这种策略,今年我们至少招了110名大学生。在人力资源上的投入绝对构不成浪费,但如果你没用好,这才是最大的浪费。一个企业要成长,不是指望它明天就能突然大展鸿图,我们内心是希望企业能基业长青的,我招收的这100多个大学生,是要逐渐去培养他们的;他们要释放能量,至少要等到三年以后,在这个意义上来说,我们是把人才放在战略的高度来考虑的。
  资深人力资源管理专家曲海华:
  金融危机来临的时候,我在互联网公司。大家知道互联网公司和保险公司一样,嗅觉非常灵敏,在东莞成为空城之前,我们就已经知道金融危机已经来临了。
  我们做的第一件事情就是打造核心的管理团队。我们进行了岗位分析,发现80%的业务来源于20%的业务精英,如果大家都看过《士兵突击》的话,我们也是同样打造了一个“老A团队”,20%的这部分人加薪,低层次的人减薪,把减掉的薪水加入到高薪的核心管理团队中来。因此我都不用裁员,那些没有业绩的人就自然流失出去了。
  第二件事是储备人才。我们的做法是与大学合作,把培训提前到大学里面。这就为企业减少了很多的成本,
  第三件事是制定编制计划。当时那家公司是由国有企业转制过来的,人员非常臃肿,大家分到的蛋糕就非常小了。因此我给(管编制)的经理加薪,要求他完成缩减编制的目标。
  第四件事是培训。因为我们是属于服务型公司,要求员工“培训到牙齿”。

  现场提问

  提问一:
  企业在飞速发展的同时,如何能够保证员工也能跟得上企业发展的步伐?

  殷建红:这个问题的核心就只有两个字:培训。2004年的时候,公司7名高管去清华大学作全封闭式的训练,学习MBA的课程,自此揭开了我们公司培训的大(序)幕。从北京学习三个半月回来之后,我们的意识和理念确实是脱胎换骨了。当公司快速的扩张和人员的能力不匹配的时候,培训很重要,最重要的在于学习的(培训)氛围。1996的时候我来到广东,加盟了一家电子企业(现在已非常优秀)。我第一天来到的时候,居然发现仅有200人的工厂,却有十几个人到晚上十点半还在路灯下看电子专业方面的书,我当时非常震撼,强烈地感觉到这家企业从一开始就注入了“学习”的基因。一个月之后开始考试,发现第一名其工资已经加了20元或者50元,有的已经从小组长变成大组长,那时我是第一次明白,学习和员工的职称和财富是紧密相连的。因此,总的来说,学习氛围的培养是根本,是花最小的代价能解决(员工的同步发展)这个问题的。
  赵勇:你要真遇到一个飞速发展的企业的话,那就恭喜你了,因为此时员工的成长就像流水一样,自然而然就来了。你不用担心企业能够提供什么给你,它的平台已经搭建了。这个时候老板担心的是怕没有人(才),而不是不给你机会。老板在经营企业,而你(员工)则要经营你的人生,你要抓住机会呀!你是做精密仪器的,假如这个公司要成立售后服务公司,而你提前把“售后服务”给研究透了,那么这个(售后服务)总经理的位置就非你莫属,因为没有一个老板愿意到外面请人来做这个事情,如果他请了,那他心里很清楚那必然是迫不得已的。如果你的“经营”(人生)能够提前,或者跟得上企业发展的步伐的话,你就根本无须担心(成长的)问题。
  但我更愿意回答关于成本的问题。今天在“好帮手”遇见他们的财务总监,我笑称他为“有钱人”,因为他掌握着公司的经济命脉。但其实企业运营成本最高的、花钱最多的、拥有资源最多的,却是在人力资源部,是在各位的手上。有的人可能怀疑我说错了,大部分公司的人力资源都只占公司(所有投入)的6~7%,服务型公司也就可能是40%,怎么可能在我们手上呢?但事实是,公司里最高的投入、最有价值的投入一定是在人力资源身上。
  我刚刚反对说招大学生成本低,就是我们公司起码要用三年的时间来培养他,也就是说这三年时间内他肯定不会给我干什么好事,我也不抱他会给我创造什么价值的期望。有一个著名的理论是这样说的:你给他的工资只占你对他的人力资源的所有支出的9%,也就是说老板对人力资源的所有支出中,工资部分所占的比例是非常小的。为什麽这样说呢?第一是时间,三年。缦斩啻螅〉诙龌岢杀臼:假如你把事情给我办妥了,那我会有利润;但如果你把它办坏了呢?这个损失就无法用数字来计算的。就像现在很多老板想请职业经理人一样,他不是不想请,而是怕这个职业经理人把他的公司给搞坏了,那就永无翻身的机会了。所以我觉得真正最有钱的是人力资源部门,真正能够创造价值的也是人力资源部门,真正应该投入的也是人力资源部门。以上是我讲的第二个观点。
  第三个观点是空间的问题。刚刚谈及“顶到天花板”的问题,不过要是这样说的话,我的脖子都顶断了(笑)。空间是什么?空间就是长宽高嘛,而“天花板”则只讲到“高”的一面。我们完全可以往另两面去想。以前我管一个事业部,现在我管十个事业部,那空间也是大了;另外你完全可以把你的老板从一个小老板弄成一个大老板,空间也是拓展了。所以最重要的是你的胸怀有多大,你的规模就有多大;你的目标有多大,你的路就有多远。天花板不存在,关键是你要去破这个“局”。这也是我要跟大家分享的人生设计或人生经营的感受。
  提问二:
  为什么愿意招收大学生?如何培训新员工?喜欢用本地人还是外地人?

  赵勇:我在公司内部教育我们的老员工,如何是善待这些刚出茅庐的,眼高手低的、有过一点专业知识、但是对我们来说一点价值都还没有的大学生?我们要看到他的未来,耐心去接纳他们,营造一个好的环境,这是第一个。
  第二个是每个人我都要亲自参加面试。第三个是有一套完善的培训机制。在整个计划中的每一个阶段,都要亲自与他们谈心;告诫中层管理人员,一定要做到“三个一”:见面要讲一句话,一个月要谈一次心,帮他们解决一件实事。
  另外一个倍受关心的问题是大学生的流失比较严重。大学生刚出来还不知道世界是什么样子的,就像人类把地球弄清楚是圆的也花了很多年,他要认识世界需要一段时间,他走也很正常的,所以我们要健康地、正确地对待这种流失。有一个企业家曾经说过:我所招收的大学生中,只要能留下来10%,我就很高兴了。其实这种流失的成本是最低的,因为他还是个毛坯,我怕是到他烧成砖的时候,或者砌到墙上去的时候,(那时候的破坏)才是最大的成本。所以其他人走的时候,我可以不见面,但是大学生走,我必须面谈。我在跟唐骏沟通的时候,他也表示这一点很重要,比尔·盖茨比我们忙多了,但他都会跟新进(员工)见面。这是放之四海而皆准的道理,我建议我们所有的老总,都花一点时间来见一下你新进来的员工。
  我很喜欢广东人,所以不存在不用本地人的问题。但是我认为最重要的是,在每一个群体里面,都有好人和坏人;在做人力资源规划的时候,把人力资源的结构做一个安排,那是必要的,如需要女生多少、男生多少、一年工龄的多少、两年的又要多少,但这只是一个策略,而不是一个固定的标准。
  提问三:
  在猎鹰行动中,我们遇到了一个问题,假如高素质的人才来了,他要求的待遇都高出了公司原有的薪酬体系,甚至比我自己还高,我作为老板虽然觉得不要紧,因为他能干事情,我能够理解,但是有些副总或者干了很多年的员工,他们可能一时就接受不了。但是如果没有很高很诱人的待遇,我们又招收不了优秀的人才。因此我想请问各位嘉宾,怎么样才能解决这个问题?

  易德管理咨询有限公司副总经理黄芳:如果你要招收的人才普遍都比你公司原来的薪酬体制要高,那说明你公司的薪酬体系是要调整的;如果是个别的人话,这样的人通常是高层的人,他要求的薪酬都追求个性化,则可以用董事会特批的签约合同的方式来解决。我的意思是,如果只是个别的人遇到这种情况,那么你可用灵活的方式来处理;如果是经常遇到这种情况,同行业的人来都嫌你的工资不够高,那说明你公司的发展速度已经快过薪酬发展了,急需调整,这是我的建议。
  殷建红:刚才这个问题我也有切身的体会。我是负责技术研发的,我的原则是“只怕他不来,来了我就不怕他走。”三水这个地理位置吸引高层次的电子人才是非常难的,但是我们有自己的做法。第一点是,2006年的时候公司在薪酬体制方面采用“机密化”制度,在员工手册里面明文规定个人收入属于最高机密,任何人不得故意打探或者透露。第二点是,我们不谈我们的薪酬体制是否是行业里面最高端的,但是确实从我手中引入了不少于50个与我们原来薪酬体系不一样的人才。我们确实很想要他们这些人才,而且他们一来也确实给我们创造了很大的价值。除了基本的工资之外,我向董事会要求给这些人“特殊津贴”。第三点是“配股”的方式。只要能创造出业绩,一般在第一年或者第二年公司就给他配股,坦率地讲,我们所给的都已经超过了他们的期望值。他们要求的(年薪)可能是10k(10万),但我们通常给的可能是12k(12万)。以上是我们的做法,不知道有没有帮助。
  曲海华:我在东软集团的时候,包括我们的竞争对手华为公司也一样,薪酬都是保密的。如果公司薪酬不透明,那就可以实行保密化;那现在是透明了,应该怎么办?有两种方式来解决:第一种是签订责任书,同等的副总年薪可能是60万,那么年底他完成目标后,除了得到这基本的60万后,额外可以多拿20万。第二种是先做岗位分析:普通岗、重要岗、关键岗,在这三个岗位里面再分三个档次,因此一个经理级别的岗位,就有(3*3=9)9个不同的档次。
  听众插话:假如是上市公司的话,什么都是要透明的,那就无法实行保密化。因此我们公司有这样一个想法,在2010年年度预算的时候,加入“人才引进资金”这一项目,特批200万到300万的资金,与优秀人才签订合同,假如他能够在两年的时间内完成合同所规定的项目,或者产品确实产生了效益,那么这种特别津贴补给他的,可能都已经超出了他原来的要求。这是我们目前想实施的一个方案,今天拿出来和各位请教一下。
  提问四:
  我们都知道在公司里面绩效考核这一块就非常难做的,但这次在好帮手参观的时候,看到居然有绩效考核的公示,我想请殷总或者陈总监介绍一下这个公示的效果如何?或者能不能简单介绍一下这个公示的办法?

  好帮手公司陈总监:2008年下半年以来,我们一直在考虑这样一个问题:没有绩效奖金,如何做绩效?我们是这样解决的,第一个就是你刚刚所说的“公示”。我们成立了一个绩效优秀员工俱乐部,简称“绩优俱乐部”,设立了一个季度200元的奖金,看起来显得很少,一个月才60元多一点,但是我们做得很“细”,每个月让事业部的总经理当着所有同事的面,亲自把这200元发到优秀员工手中。第二个叫“成长快线”。其实方法都比较简单,但是我们把它包装了一下,所谓人力资源出“产品”嘛。这个成长快线是如何做的呢?就是制作了一种车票,这种车票可以使得员工(比如说)从6月20号到6月30日这10天时间里,免费去饭堂吃一次水果。这种车票起名为“成长快线”,即是从普通到卓越的班车。不是每个员工都能得到这个车票,所以这是对员工的激励和肯定。
  你刚刚提到的绩效公示的问题,我们企业的14个高管会实行排名,前三名的肯定会感觉荣耀,而排名靠后的就会有压力。绩效公示同时拥有有好的和坏的一面,关键是你怎么去引导你的员工。我们有非常扎实的数据作为基。褪撬滴颐堑墓疽坏┕汲隼,是不容受质疑的,只要有这样的底气存在,我觉得是完全可以公布的。下一步我们还会加大公示力度,设立一条30米的“员工荣誉墙”,把每个月绩效员工的事迹都会给予张贴,然后保留一年。当然如果狠一点的话,也可以把绩效差的员工也给予公示。
  提问五:
  作为技术型的企业,无论是工资还是激励等等,研发这一块都占了很大的比重,我想请问的是,如何设定研发这一模块的KPI指标?在老板愿意投入的情况下,如何衡量投入和产出是不是有效?

  曲海华:我们的IT公司是有一个项目管理系统,就是说员工每一天做的每一件事情,都要进入到项目管理系统里面来完成,细致到你每天写多少行程序,比如每天写30行与每天写20行的员工,其工作量肯定就不一样。所以第一个是每天大家的工作量不一样。第二个是评估界面,找专人来评估员工设计的界面美观不美观,实用不实用。第三个就是成立项目组。比如说项目组的经理10万,他个人根据项目里面哪个员工完成的任务多少来分配薪资,这就是项目管理。在成立开发组的同时,还要相应地成立人数相当的检测组来进行检测,只有通过了检测,才能说这个项目是成功的。
  当然这是对基层技术人员是这样,对中高层管理人员则实施刚才说的“项目管理”。
  殷建红:我负责研发已经几年,在最初成立研发小组的时候,董事会对我们有明确的指标投入,公司在预算方面可能拿出5%点投入来做研发。至于绩效评估方面,还是实行“项目制”。我们公司是以项目为单位的,可以同时进行的有20个项目,项目到市场这一环节的时候,产生的效益是不一样的。有的项目好卖,有的则不好卖,因此项目就与它的市场表现和质量挂钩,来达到我们对技术人员的考核。包括你刚刚说的中高层考核也是一样,比如一个项目拿10%或者5%出来,是奖给中高层的,假如项目做得多又做得好,那么中高层的收入也就高了。