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当企业职位出现空缺时，采用内部提拔员工的方式好还是向外招聘的方式好？这个问题对企业来说是个难题，也是个重要问题。说它难是因为问题的复杂性，内升与外聘各有优劣。说它重要是因为人事调动是否合理决定企业是否具有竞争力。内升与外聘的优劣性在《南海人才》杂志第五期《人才：“外部引进”VS“本部制造”》一文中已有分析，在这里就不再重复。在实际操作上，人力资源管理人员常常会提出一个问题：“是否有一个方便的分析工具帮助我们快速决定采用内升还是外聘方式呢？”而这篇文章将针对内升VS外聘的问题提出一个帮助决策者作出决定的分析工具。
这个分析工具由6个要素组成：经营战略，资源状况，人工成本，风险程度，收益评估和外部环境。
一、经营战略。如果企业处在创始或发展阶段，需要大批人才拓展业务，此时内部选聘已不能满足企业经营需求，应采取外聘的方式。若企业采取维持战略，企业内部有较合适的人选填补空缺职位时，此时可采用内部选聘，因为这样能极大节省人工成本。
二、资源状况。当企业内部无合适人选填补职位空缺，且无培养对象，或者有培养对象但培养成本很高时，应采取外聘的方式。若企业内部有合适的人�。遗嘌延貌桓呤�，企业可采取内部晋升的方式。
三、人工成本。当空缺职位是高级职位时，若企业规模较�。唐谀诘８翰黄鹜馄父呙髡庵指呷斯こ杀�，宜从内部考虑。从表面上看，内部提拔没有给企业增加任何成本，实际上，要实行内部提拔的前提是企业必须有员工符合空白职位的能力要求，而这个前提是建立在企业已经投入了一笔相当的成本，建立起了一套完善的培训机制。若企业能支付起外聘高明的高成本，从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，企业宜选择外聘。外聘时必须考虑到若企业不能为个人提供相当的发展空间，希望不断进步的员工会逐渐流失，此时企业要面对的可能就是整个管理层的不断波动更替，企业所要花费的成本将会很高。
四、风险程度。外聘风险有：第一，无法确定外聘人才能否取得与过往相等的业绩；第二，外聘人才能否适应新的企业文化是一个未知数；第三，一旦用人不当，企业很可能将要面对一个部门业务业绩倒退的局面。而内部提拔的风险有：第一，不确定在面对一个全新的职位时，内升之人能否真正胜任并取得成绩；第二，可能引起内部矛盾，容易造成提拔一个、流失一个甚至更多的局面。
五、收益评估。无论外部招聘，还是内部提升，老板希望“新的掌门人”能为企业带来业绩。那么究竟哪种选择能够为企业带来更大的收益呢？从外部招聘的人才往往能为企业带来新血液、新观点，激发现有员工的积极性，使老员工形成竞争意识，让企业转变经营观念和工作方式。若企业招聘的目的不单单是填补职位空缺，而是希望通过招聘为公司完成一次“新陈代谢”，则可考虑外聘的方式。
六、外部环境。企业能否从外部招聘到合适的人选决定于人才市场完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况等因素。若企业所处地区的人才市场发达、政策法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好，外部招聘能方便快捷地获得理想人选。若企业的外部环境与上述相反，则宜采用内部提拔，这样既可节省招聘成本，又可规避风险。
下图展示了这个分析工具的具体模样：在经营战略一栏上，被标识出从1到5的5个数值。数值的意义在于当企业经营处于维持阶段，宜采用内升的方式填补职位空缺时，被标记为1；当企业经营战略较偏向维持的方式，比较适合用内部提升的方法时，被标记为2；当企业处在稳定阶段，招聘的方式既能采取内升又可以考虑外聘时，被标记为3；当企业经营战略偏向扩张的方式，比较适合用外聘的方法时，被标记为4；当企业处在创始阶段或需极大向外扩张，宜采用外聘的方式填补职位空缺时，被标记为5。其他栏目（资源状况，人工成本，风险程度，收益评估，外部环境）数值的意义以此类推。
在遇到一个实际招聘任务时，决策者经分析考虑六要素后分别决定落在每个栏目上的点的具体位置，然后将相邻的两点连结。将6个点所示数值相加后，当和大于18时，企业决策者应采用外聘的方式填补职位空缺；当和等于18时候，既可考虑外聘的方式又可考虑内部提拔的方式；当和小于18的时候，企业应采取内升的方式。
这个分析工具的优点有：（一）明确指出决策者在考虑采取内升或外聘的方式填补职位空缺时需要考虑的六个要素；（二）简单易用，能为大多数决策者所用；（三）将复杂的问题简单化，能极大地缩短决策者作出决定的时间；（四）直观且便于理解，更突出了六要素在企业作出填补职位空缺决策时各自的比重，使决策者进一步了解企业所面对的情况。
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