| 设为首页 | 加入收藏 | 在线帮助 | 网站地图 | 关于本站| 意见反馈



用人所长 容人之短 甚至用人之“短”

——浅谈企业的用人之道   

张松荣 区博管办 

  企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。  
  用人之道,最重要的是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半;用人得当,事半功倍。对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的;所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长。为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都差劲,再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情,而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点,管理者要善于发现每一个人的长处,将他们的长处运用于工作,在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情,这样往往会取得出人意料的效果。作为企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样或那样的毛。灰晃:ζ笠档睦,不必过分关注和追究。人无完人,特别是人才,总是缺点与优点同样鲜明,或许有点缺点的人更好用。
  美国柯达公司在生产照相感光材料时,需要工人在没有光线的暗室里工作,因此培训一名熟练的需要花很长一段时间。但公司发现,盲人可以在暗室里活动自如,只要稍加培训就能上岗,而且他们的活儿比正常人要精细多了。柯达公司从此后就大量招用盲人从事感光材料的制作。历史上刘邦把汉初三杰张良、萧何、韩信的长处发挥得淋漓尽致,更是深谙用人之道的典型例子,他们一个懂政治、一个懂军事、一个懂经济,充分发挥其聪慧之长,为刘邦的江山立下汗马功劳。在使用人才方面,不要责备求全,择其长处而用之即可。许多人幻想有十全十美的人才,许多人才也幻想有十全十美的企业和老板,这两种幻想都是极其错误的,不切合实际的。世界上没有十全十美的企业,也没有十全十美的人才,只要有一长处可用就足够了。当年曹操在三国的时候曾经说过:“进取之士,未必能有行;有行之士,未必能进取。陈平岂竺行?苏秦岂守信?而陈平定汉业,苏秦济弱燕者,任其长也。”翻译成白话,曹操的意思就是说,有进取心的人不一定有德行,有德行的人反过来不一定有进取心。陈平这个人有什么德行?天天偷着睡自己的嫂子,陈平盗嫂连小孩子都知道;苏秦这个人讲过什么信用,天天忽悠全地球的人,简直无信义;(当然不能忽视道德的作用,这里只是从用人所长这个角度来分析和探讨。)然而,正是陈平奠定了汉王朝的基业,正是苏秦拯救了弱小的燕国,为什么?原因就在他们发挥了各自的特长。企业用人也是,一定要择长而用之,不要渴望有十全十美的人,若真是十全十美,还会到企业来吗?早供奉到庙里等人们烧香了。往近处看,管理现代企业也是如此。据报道,在深圳等沿海城市,企业家选拔人时不再问“他能跟我合得来吗?”而是问“他做过什么贡献?”不再问“他能做什么?”而是问“他能做好么?”他们选人是某一方面的特长,而不是各个方面都“差不多”,因为这种人尽管有些缺点,可是终有一技之长,尽力使他们的优点得以发挥,就能在工作中独当一面。发挥他们的长处,就能各安其位,人尽其才。而如果不能用人之长,势必造成低效率、低成果。
  用人之长已为企业家所共识,容人之短也慢慢为企业管理者所接受,用人之短却未必为大家认同,当然用人之短不是每个场合都适用,要具体问题具体分析。一个人的短处是可怕的,仅仅容忍是不够的,“短处”是工作中潜在的炸弹,做明智的办法是利用“短处”更好地为企业服务,这样才能最大限度地减少它的:。深圳一家涂料公司对全体员工进行了性格测评,除发挥各人所长外,还利用每个人的“短处”为企业作贡献。比如让爱吹毛求疵的人当质检员,让争强好胜的人去管生产,让好出风头的人去搞市场公关,让斤斤计较的人去管仓库等,达到人尽其才的良好效果。
  但如何实现用人之长,如何实现科学的用人之长?实现用人之长在企业中目前还主要靠经验,实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配,要注意潜移默化中“长”“短”错位。管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。这种潜移默化是来自多方面的,主要体现在四个方面。  
  一是管理者的偏见。当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候,就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认,再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见,很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。  
  二是工作任务变化。企业中任何人的工作都不是一成不变的,当工作任务本身发生变化以后,工作任务变得相对简单或者变得相对复杂,此时同样会出现人与工作的不匹配。
  三是员工能力改变。员工的能力也是一个可变因素,有些人能够通过自身的努力和企业的培养,逐渐提升与工作相关的各项能力,而也有一些人不思进。雎阌诠ぷ飨肿,实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应,如不及时进行调整势必会出现两种结果:一种是能力增强的人不满现状出现跳槽,企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失;另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况,长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。  
  四是企业的发展。企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的,对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期,企业规模相对较。匀撕凸ぷ魅挝裢瓿傻囊笙喽越系停辉诔沙て,企业规模快速膨胀,要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应,对人和工作任务完成的要求也不断提高;在成熟期,企业规模达到较大的稳定状态,对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态;在衰退期,企业规模会有所缩减,对人和工作任务完成的要求也会相应降低。  
  所以,对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长,根据出现的各种变化及时调整用人策略,实现始终如一的用人之长。
  用人之长,容人之短,甚至用人之“短”,这是每一个管理者的必备素质。用优秀的人,把优秀的人用好,更是企业走向成功的捷径。谨记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来。
                                         。ㄔ鹑伪嗉:黄健忠)