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浅谈家族企业的人力资源管理

佛山市豹王滤芯制造有限公司 杨 洁 

 

  摘要:家族企业作为市场经济活动的主体之一,有其适宜生存的社会根源和天然优势。在企业创建初期,家族化的人力资源管理对企业起了一定的作用,但随着企业的不断发展壮大,其弊端也日益暴露出来,严重影响了企业整体素质的提高。本文针对家族企业人力资源管理方面存在的缺陷进行了详细分析,并对家族企业人力资源管理机制的改革创新进行了初步探讨。

  据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中,家族企业甚至高达99%。改革开放以来,我国一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等,在市场竞争中脱颖而出。但家族企业在成长过程中往往规模。げ淮,甚至过早夭折。据美国布鲁克林家族企业学院的调查以及美国麦肯锡咨询公司的研究结果都显示:只有15%的家族企业能延续三代以上。究其原因,主要体现在管理问题上:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。而这些矛盾突出、集中体现在企业内部人力资源管理上。以下具体分析家族企业在人力资源管理中存在的问题。

  一、家族企业的人力资源管理中存在的误区

  1.在人力资源制度安排上,随意性代替规范化。
  这种随意性表现在人力资源配置方面,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,注重关系式治理,内外有别,在人事任免上强调血缘化。对家族成员因人设职,亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位,家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质的人员招至麾下。关系式治理的用人模式,可以促进企业内部沟通,稳定员工队伍,增强凝聚力,但这一模式使得企业对外不能吸收到优秀的人才,对内不能调动员工的积极性,给企业带来一定的效率损失。
  2.在人才认知上,重学历轻能力。
  我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的,企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定了人才基。馐欠浅?晒蟮淖。但在人才认知上,不少家族企业极易走向另一个极端:“唯学历论”。不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历,以致出现门卫必须专科毕业,一般操作工必须本科毕业的现象。这不仅极大浪费了国家的人力资源,增加了企业的成本支出,也直接影响了企业的经济效益。
  3.在人才结构上,重视技术型人才轻视管理型人才。
  很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而忽略管理人才的引进与培养。由于家族企业不遗余力地招揽专业技术人员而不注意管理部门人员配备的多少,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,忽视了科学管理在企业经营中的重要作用,形成了跛足发展局面,结果企业虽然有先进的技术能力,产品性能也很好,但废品率高,成本降不下来,销售上不去,售后服务搞不好,企业的整体经济效益并没有很大改观。
  4.在激励机制上,用物质刺激代替人文关怀。
  在家族企业中,企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系,企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励+惩罚”,把员工看成是为自己挣钱的“机器”,不仅缺乏长期、有效的激励机制,激励手段也过于简单,主要就是物质刺激形式,干得好就加薪,做不好则扣钱。但是从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势,金钱的激励功能弱化,激励强度下降,物质刺激并不总能起到预期的作用。
  5.在人才开发利用上,重视人才引进,轻视人才培养。
  有的家族企业有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上,不愿意自己投资培养,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,挖其他企业墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才向外界招聘,由于时间仓促,很难保证录用人员的质量。

  二、家族企业如何建立科学合理的现代人力资源管理体系

  家族企业要做到长盛不衰不断壮大,就必须要深刻认识到家族企业的人力资源管理方面存在的不足,必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略的眼光,机遇意识,开放观念去认识创新改革的必要性,克服家族企业的短期行为,克服家族情结的缠绕,突破家族观念的束缚。积极运用现代化的管理模式和人力资源管理机制替代落后的家族制管理模式,这不仅是现代市场经济发展的必经之路,也是保证家族企业在市场竞争中立于不败之地的必要手段。
  1.摒弃家族文化管理,建立现代企业制度是实现人力资源管理科学化的前提。
  家族企业是典型的“老板一人当家”的集权式领导风格,这种领导风格,企业文化,一方面使得家族企业组织结构简单,管理层次较少,信息在企业内部传递直接迅速,企业对市场变化的反应较快,对外部环境的适应能力较强;但另一方面,也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制,所作的重大决策的主观性和随意性较强,其决策正确与否取决于领导者个人的能力,这实际上隐藏着较大的风险,随着企业规模越大,管理层次增多,管理跨度增大,管理难度增加,这种风险就越大,所以必须要引入现代企业管理模式。建立现代企业制度,实行委托代理制,形成通过市场机制、竞争机制来选择经理人和职员。内部管理由“人治”转为“制度制约”,形成管理人员能上能下、职工能进能出的用人机制,将家族成员与非家族成员一视同仁。这样,家族制企业的原领导人从“集权”到“放权”,摆脱了具体事务的缠绕,可以有更多的时间思考企业的战略规划和长远目标,更有利于企业的发展。
  2.确立“以人为本”的管理理念是实现人力资源管理科学化的核心。
  人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念,尊重员工需求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性与参与性,实现企业与个人的双羸。
  3.提高内部管理的结构化水平是实现人力资源管理科学化的关键。
  通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键,这就要求家族制企业必须注意以下几个环节:第一,根据企业战略目标和未来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二,扩大招聘范围,打破人力资本的封闭运作体系,不称职的家族成员要退出经营,而向社会吸收更有价值的人力资本;第三,建立、完善激励约束机制,激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并以此为依据公平地实施奖惩,约束机制最重要的是法理约束,通过法律规范等来规定当事人的权力、义务和责任;第四,帮助员工制定职业生涯计划,开发员工的知识与技能,使其所长与公司所需相一致,在实现企业目标的同时实现个人目标。
  4.完善继承人角色转变、不断提高企业经营者自身素质是实现人力资源管理科学化的重要环节。
  许多家族企业在创业时是由具有血缘关系的家族内部成员共同兴办的,企业在第一代人经营时可能会相安无事,但如果在金钱与权力向第二代转移时,企业仍没有明晰产权,则会严重影响接班人的选择,并对第二代家族企业家顺利经营带来很大的障碍。因此,家族企业应当建立起一套完善的人才机制,注重对家族内成员进行认真地培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任管理企业的重任,可在家族内选择接班人,进行管理权的交接;当家族内成员无人胜任时,则必须大胆启用外来专业人士。
  5.进行激励手段创新、形成良性循环激励机制是实现人力资源管理科学化的长久之策。
  美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20-30%;而在其受到充分激励后,其能力可发挥80-90%。可见,激励有多么重要。因此,家族企业必须进行激励手段的创新,通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施,使外聘的管理人员,特别是高层专业人士享有“主人感”,这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。
  6.建设有自身特色的企业文化是实现人力资源管理科学化的必要措施。
  通过企业文化建设,可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系,使员工产生一种本能的归属感,并使其进一步转化为积极的工作动力。目前,我国许多中小家族企业的企业文化建设相当薄弱,有的甚至是空白。家族制企业要想发展,就必须结合自身实际情况,形成有特色的企业文化,并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用,让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部,打造一个团结奋进的企业整体。
  随着体制改革的深化,仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。家族企业主们必须首先认识到加强完善内部管理体制的必要性,建立健全和规范用人机制,制定科学的人力资源战略,重视人力资本的投入,制定合理有效的薪酬与激励机制,全面地改善人力资源管理体制的现状,提高家族企业的整体素质,提高企业的竞争力,才能让家族企业在市场经济的浪潮中永不言败。

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