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管理无止境 甘愿做HR圈中的“菜鸟”

——对中小民营企业人力资源管理的若干见解

石兴泉 


  [作者简介]
  石兴泉,字韵之。从业多年以来,热衷于中国中小型民营企业人力资源管理、企业文化及中国传统管理思想的研究。交流邮箱:cnlight_hr@yahoo.com.cn;个人网站:www.cnguanli.com.cn

  虽然已经做了多年专业的人力资源工作,但我始终觉得,人力资源的工作不能简单用多少年来衡量,学无止境,特别是像人力资源管理这样一门研究“人”的学科,更是学不尽学。博大精深的中国文化反映出了非常大的区域差异性,《晏子春秋》“淮南桔,淮北枳”的典故,相信很多人都很熟悉。为什么同样的树种出来的果实在南北味道就不一样?得出的结论是因为水土不服。现在很多人都在比较中、美、日的管理,窃以为,光是中国人自己的管理差异性,就算穷其一生也未必研究得非常透彻。作为HR,你可以称资深,但绝不可轻易说精通。至于笔者,套用目前比较流行的一句话来说就是:甘愿做HR圈里的一个“菜鸟”。

  群众路线:
  HR管理工作的基础

  中国的管理和西方的管理有着很大的区别,中国的传统是管理,所以我们有户籍制度、档案制度、人事制度。但很多的人可能没有认识到,有着三千年被管传统的中国人,同时也具有了三千年来的“抗体”。可以这么说,中国人骨子里就有着不愿被管的性格。一旦你超过了管的“度”,就会适得其反,员工就会起来“造反”,所以现在的管理很讲求管理的“合理性”。作为一个HR,应该认真审视自己的管理方法。就目前许多民营企业而言,人力资源需要的更多的是面对面、心贴心的管理,而不是“足不出户、高高在上”,很难想象,“运筹帷幄”对于更多的HR而言,无异于是纸上谈兵。
  很多的HR过多强调自己所谓的“战略伙伴”、“变革者”角色,从而弱化了人力资源管理很多基础性功能。很难想象,做职务分析的人离开了现场深入的接触,仅凭一些所谓“科学、规范的模板”可以解决什么问题?同样,做员工关系的人如果是一个“人见人怕、人见人恨”的人,如何去真正了解员工心里想些什么?就算是一个HR经理、总监,也必须遵循“到群众中去”的工作路线。往往有些人会说“就算不到车间,我也知道发生什么事情”,这是扯淡,亲眼所见都未必可靠,何况你还没有看到。HR应该成为“员工的贴心人”,努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化。

  “蛔虫”做法:
  HR要了解老板的真实想法

  每一个企业都有自己的企业文化。在中国,民营企业的发展一定有他自己的一套。就是说,每个老板都会有他自己独特的管理企业、处理问题的方式,这需要HR用心地体会、发现。现在许多的HR,自我感觉过于良好,特别是在一些中小型的民营企业,看到的总是不好的一面,因而更多是否定。这是很要命的。一个专业的HR,具有专业的人力资源管理知识固然很重要,但更要的是,我们在用专业的目光去审视所在企业的时候,是不是具有一种容纳的心态去看待企业的人和事。如果没有真正融入企业,不是以一种宽容的心态而是排斥的话,他的工作一定做不好。
  笔者曾在一家民营企业工作过,这家企业虽然已经有1000多人的规模,但是基本上仍然是旧式的家族式管理,而且,企业里沾亲带故,盘根错节的裙带关系非常复杂。作为一个HR,如何处理这些关系就显得非常重要。上任伊始,冲天的干劲,加上有老板的“密旨”:可以“对一些‘屡教不改’之人处以‘极刑’,哪怕是这些人是‘皇亲国戚’”。有了老板的这个“密旨”,无异于手中握了一把“尚方宝剑”,真就有点“神挡杀神、遇佛杀佛”的味道。可真的要动真格,准备“杀一儆百”时,却发现牵连太大,刀再也砍不下去。怎么办?问老板,老板还是那句话“该杀的杀”。这时才知道自己陷入了两难境地。为此,笔者很长时间都陷入了沉思。一个偶然的机会,在跟老板交谈中无意中听老板说了一句“其实他们这帮人跟我一起打拼出来,为企业吃过苦,流过汗,只不过这几年企业发展了,慢慢就养成了一些不好的习气……”至此,我终于明白,作为HR,我不应该是他们的“克星”,而应该是一个来帮助他们,为他们解决后顾之忧的人。于是,笔者主动出击,努力跟“元老们”做朋友,尽量帮他们解决一些实际问题,慢慢地,得到了他们的认可,甚至当时基本是全体都反对实行的“ISO”质量管理体系,也在企业里开展得有声有色,而我也变成了“ISO推行专家”。
  作为HR,应该学会去洞察老板的心思。当然了,我反对刻意去逢迎老板,但有时候,HR如果真的要将工作做到位,做到老板的心坎上,不妨做一回“老板肚子里的蛔虫”。

  “叛逆”思维:
  HR要听命于老板,但不唯命是从

  在很多中小型民营企业,“固守”的思想是比较严重的。一般的HR是顺着老板的思路,“做老板喜欢的事情”,但如果HR没有自己的想法,也只能是“死路一条”。一个称职的HR,不但要按老板的意图去做事情,同时,也必须有自己的想法,有些时候,要有一种革新精神甚至是颠覆性思维。关键是很多人没有向老板“叫板”的勇气和缺乏向老板“叫板”的技巧。
  笔者在以往的实际工作中曾遇到过这样的难题:两班倒导致员工身心俱疲,工作效率低下,人员流失严重,培训成本剧增,产品质量严重下降。经过实地调查和大量的一线访谈,发现问题的症结在于轮班制度。刚开始,由于高工资激励,员工们倒也没有说什么,但时间一长,人总不能像机器一样运转:第一,员工的劳动效率(计件制测算数据)在6个小时以后下降得很厉害,特别是第10个小时以后,其效率几乎只有刚开始的60%;第二,产品质量问题,对第10个小时以后的产品进行了抽检,发现其问题产品的比率几乎是刚开始6小时的2倍;第三,统计发现最近半年的员工流失数量比以前一年离职人员的数量还多;第四,新、熟手员工的产品合格率差别也非常大。笔者统计了公司由于产品质量问题而造成的直接经济损失,同时将实行三班制后增员的招聘、安置以及由于带来的工资、福利支出等都做了预算,向老板提出了“改两班倒为三班倒”的建议。
  尽管准备很充分,但当时老板出于其他方面的考虑,建议怎么也没有通过。
  “是顺着老板的意思就此放弃,还是该继续坚持己见?”经过再次细致的论证,笔者产生了一个大胆的“想法”:动员生产车间的管理人员,轮番向老板轰炸,甚至最后向老板立下了军令状:按照建议办,如果两个月之内无法改变现状,立马卷铺盖走人。在此种形势下,老板答应让我们“试试看”。由于前期调查充分和分析细致,在实施过程中也注重了对每一个细节的控制,取得了非:玫男Ч,问题解决得算是皆大欢喜。
  只是在不得已的情况下,HR作了一次“逼宫”,难免有“犯上作乱”之嫌。当然了,这是在特定的情境之下,在有充分的把握之下做的一次“叛逆”,事后还是找了个合适的机会,向老板解释清楚了“苦衷”。

  用钱之道:
  花钱是一种艺术,更是一种勇气

  笔者在与管理界朋友交流时,经常会提到两句话,“作为HR,如果不能为公司赚钱,就应该为老板省钱;如果有办法让企业收效更大,就应该想办法让老板花钱。”这第一句话,可能很多人都会认同,因为人力资源部门更多地是被认为一个“成本部门”。但是敢讲第二句话,我想就需要一定的勇气,同时也讲究艺术,对HR提出了更高的要求。当然了,这话说出来容易,对于人力资源部门这么一个难以衡量产出(很多工作绩效很难用金钱来衡量)的“特殊”部门,如何让老板觉得你花了钱值得,就是一个了不起的HR。
  笔者曾为一个企业做过人力资源管理顾问,这家企业规:苄。挥星300多人,是一家机械自动化程度比较高的制造企业,工人普遍都是高中和中专毕业。从前年开始,一线员工的招聘面临着非常大的压力,而且流失率很大。经过调查,发现员工流失最大的原因是在该企业工作、生活比较单调,而且员工基本也没有什么培训的机会,感觉在企业里成长的空间很。砸话阍惫ご舨簧习肽,很多员工在背地里都戏称该企业为“练兵场”。更可气的是,公司斜对面就有一家竞争者,不少员工都到对面上班去了。
  笔者针对调查结果给了公司两个建议:其一,加强公司的文娱文化建设,丰富员工业余文化生活,给员工“舒适感”;其二,完善公司的员工培训与职业生涯规划体系,设计员工成长的空间。老板一听,脸色就有点难看,说了这么一句话,“我请你来是帮我解决员工流失问题的,不是让你来教我怎么花钱!”。这么一来,我反而成竹在胸,老板最终还是想解决员工流失问题的嘛。经过分析最近一年公司花在员工招聘问题上的人力、物力和财力,整理大量现场调查的一手资料,同时也列举了完成“两个建议”所需要资金支出,以及实施后(保守估算)可以收到的效果,两相一对比,老板两个字“照办!”。于是,笔者帮助其在公司内部组建了一个小型图书室、成立了“模具精研学习小组”,不定期开展读书、学习心得交流,配以喜闻乐见的竞赛形式,一下子员工的积极性就调动起来;在员工培训与职业生涯规划体系建设问题上,主要是创办了“校企联合办学”模式及“九品中正制”管理人员进阶模式,将大学搬进企业,圆了许多员工不能上大学的遗憾。同时,在重新审视公司薪酬福利政策的基础上,设定了明晰的管理进阶标准及渠道。
  经过一年多的时间,员工的流失率大大下降,后来,斜对面那家竞争者的不少员工反而跳槽过来。

                                            (责任编辑:赖碧仪)