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企业后备管理人才自主培养的三种模式

张伟强 来源:《中国人力资源开发》

  摘要:本文探讨管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划三种企业后备管理人才自主培养模式的特点及实施策略,以期帮助企业科学选择适合的后备管理人才培养模式,促进企业的可持续发展。
企业后备管理人才的自主培养有多种模式。根据相关理论研究及国内外企业的实践案例,企业后备管理人才培养模式中,管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划三种培养模式是企业后备管理人才培养模式中最为主要的,也是最具有普遍应用价值的。
一、管理培训生计划及特点
  管理培训生计划(Management Trainee Program,MTP),是指企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工(通常是应届本科毕业生或研究生),采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施,快速地提升其管理技能和相应的素质,而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责的后备管理人才培养模式。由于管理培训生计划特别适合于企业大批地培养新人,培养那些经过本企业文化熏陶的“子弟兵”,因此它是许多著名企业在后备管理人才培养竞争中的“常规武器”。
  在著名的汇丰银行,企业将管理培训生计划专门命名为“银行家管理培训生计划”。其管理培训生挑选并没有专业方向的任何限制,除大部分来自会计、管理等专业外,还有文学、历史等专业,但必须具备学士学位或研究生资格,且必须精通英语和汉语,目的在于确保管理培训生来源的多样性及基本的素质条件。“银行家管理培训生计划”涵盖包括企业银行业务部、工商业务部、个人金融业务部、环球交易银行业务部、营运部等职能部门,通过层层筛选和考核后的毕业生将接受为期18个月的周期性培养,其间接受富有动力和挑战的在职培训、跨部门轮岗以及在中国大陆和其它亚太区城市和地区参与各种核心职能业务等,培养掌握高级管理人员所需的管理能力和技术技能,逐步将他们培养成各银行业务和具有发展高级管理事业潜力的银行业专才,并使他们胜任汇丰的管理岗位。10多年来,随着内地经营业务的快速发展,汇丰银行在内地实施的“银行家管理培训生计划”扩容了整整50倍。
  而在联合利华,管理培训生招聘的部门有市场部、财务部、人事部、物流部和销售部等,管理培训生的选择标准包括激情、团队合作精神、脚踏实地、富有创新和挑战、对消费者需求有一定好奇心等指标。管理培训生进入企业后都要到销售部门轮岗,并且都有指定的教练带教,企业通过对具有领导、管理潜质的培训生进行系统化的培训、参与专案管理、实行不同部门的工作轮调、接受资深经理的职业生涯指导等,使管理培训生经过培养成为具有实际工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的管理人才和企业变革先锋。
  分析企业管理培训生计划的具体实施实践,可以概括出管理培训生计划这一企业后备管理人才自主培养模式的特点:
  ◎主要面向高等院校应届毕业生,包括应届本科生和应届研究生;
  ◎涉及职能部门十分广泛,几乎包括除研发之外的所有管理性职能部门;
  ◎每年批量培养、集中发展,以满足企业经营的整体需求;
  ◎招聘甄选的专业范围较宽,没有简单的学科或专业限制,甄选标准不惟学业成绩,特别注重管理能力和发展潜力;
  ◎培养开发的主要方式包括培训、轮岗、内部导师的辅导等,同时强调以企业文化全面的熏陶和塑造,以期在“白纸上”培养出适合企业未来发展需要的“幼苗”;
  ◎有较长周期的培养计划来培养培训生的管理能力,而后才为他们确定相应的职能方向,并逐渐安排进入相应的管理类岗位。
二、接替规划及成功实施策略
  企业接替规划(Succession Planning,也称为“继任规划”或“接班人接替规划”),是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位(如营销总监、财务部经理)管理人才的高潜质员工,对其进行专门的培训与开发,然后通过内部提升的方式,安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。企业实施接替规划,就是为了培养高潜质的员工,以逐步接替那些人员空缺的中高层管理类岗位。
  许多成功企业或最佳雇主的经营实践证明,在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部,自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主,永远是企业的首选策略。
  成功实施企业接替规划,首先应与企业的整体经营战略紧密结合,并在以下几方面系统地推进:
  一是构建中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准。
  企业首先应该根据自身的经营战略与中长期经营目标,通过专业、科学的方法,分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准,确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调,对于中高级管理岗位来说,管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。
  二是实施员工能力素质评估并分析培训、发展需求。
  人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位,随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准,对员工实施全面的能力素质评估,找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此,企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序,并进行定期或不定期地评估、筛选或调整,以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。
  三是实施高潜力员工能力发展计划。
  根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等,企业应该为那些高潜力的候选人员,分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划,并投入足够的资源加以全面培养。同时,企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训,包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外,企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目,接受全面的管理挑战。
在实施高潜力员工能力素质的发展计划过程中,现有中高层领导应在培养开发这些高潜能人才中发挥独特的重要作用。企业接替规划的实施不是单纯的人力资源管理问题,单凭人力资源管理部门客观上无法承担起培养的重任,高层领导必须在这方面投入相当大的精力。
  蓝色巨人IBM的接替计划———“长板凳计划”,在人才梯队培养上积累了丰富的成功经验。IBM把接替计划纳入其完善的评估、培训体系中,从员工一进入公司就开始考察其作为企业后备管理人才的潜力。在IBM,实施“长板凳计划”的最重要目的并不是谁一定要接谁的班,而是在执行计划的过程中,培养和锻炼有潜力的后备人才,因此“长板凳计划”一方面能够凝聚优秀人才的注意力,让员工专心致志地为企业服务,觉得认真工作可以得到提升,不要三心二意,同时确保企业真的需要接替人员时有足够的挑选余地。
三、人才加速储备库计划及其独特优势
  “人才加速储备库”(Ac—celeration Pool)计划是由全球著名的人力资源咨询机构 DDI公司最新推出的企业后备管理人才培养模式,侧重培养高级岗位的后备管理人才。
与传统的接替规划有较大的不同,“人才加速储备库”并不是为每一个具体的高管岗位指定一两个精选的目标候选人,而是从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。顾名思义,储备库成员的进步是加速前进的,它通过富有挑战性的工作和特派任务,为员工提供最好的学习机会和曝光度。
  根据DDI公司的观点,与其它方法相比,“人才加速储备库”在帮助企业发掘和发展高潜力人才方面具有更多的优势:(1)更快捷、更简单。可以减少文案工作和管理时间;(2)更精确。让合适的人选在合适的时间就职于合适的岗位。(3)更具发展性。能更好地分析员工个人发展需求,更专注于培养能力和知识,为变革与成长提供更强有力的支持;(4)更公平。以更好的诚信度和透明度,任人唯贤,创造更大的员工多样性;(5)与商业计划和商业战略的联系更加紧密。着重培养能带领企业突破现状、走向未来的领导人;(6)更多的参与性。员工自行决定是否要加人“人才加速储备库”,参与自身发展规划的制定与执行;(7)更具弹性。适合各类员工,如那些看似愚钝、实则大器晚成者,以及从外部聘来的中高级管理人才,并能考虑到工作和生活之间可能发生的冲突;(8)留住顶尖人才的方法更先进。向他们提供极具挑战性的工作以及必要的支持,使之能得到技能和职责方面的成长;(9)更能适应特定企业的情况和需求,而不是通用型的方法。
  一般情况下,企业可以通过设立领导力加速力中心,并通过岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤,对候选人员的现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比,进而确定具体的培训、培养计划。
“人才加速储备库”计划,已经在日本日产、英国BP、美国花旗等许多世界著名的跨国公司进行了成功的实践和实施。但是,具体实施“人才加速储备库”计划,需要结合特定的企业运行条件,特别要求企业具有较大的规:鸵欢ǖ淖橹峁够肪程跫,刚开始应用“人才加速储备库”计划的企业,可以自由选取灵活的实施方式,或者对“人才加速储备库”计划进行适当简化,然后随着企业经营的发展逐步建立更全面的系统。
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